Анализ конкуренции, конкурентов и движущих сил в отрасли. Анализ конкуренции конкурентов и движущих сил в отрасли

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Движущие силы отрасли [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Наибольшие изменения в отрасли вызываются так называемыми движущими силами отрасли.

Движущие силы отрасли следует выявлять и проводить оценку их влияния, что представляет собой важный этап анализа среды предприятия.

Движущие силы отрасли оказывают фундаментальное влияние на каждое предприятие. Поэтому выработка превентивных действий позволяет в этом случае опередить конкурентов.

Анализ движущих сил отрасли имеет практическое значение для разработки стратегии. Задача такого анализа состоит в отделении главных причин изменений в отрасли от второстепенных. Без четкого понимания главных движущих сил изменений в отрасли предприятию невозможно разработать соответствующую стратегию чувствительную к этим изменениям и последствиям их влияния. Напротив, глубокий и квалифицированно выполненный анализ и конкурентной среды дает понимание состояния внешней среды, окружающей компанию, и позволяет руководителям выбирать эффективную стратегию, соответствующую сложившейся ситуации.

Движущие силы отрасли по М. Портеру

М. Портер предложил классифицировать их в целях выявления важных и второстепенных причин изменений в отрасли.

Приведенный перечень следует рассматривать в качестве потенциальных движущих сил отрасли. В конкретной отрасли будут активно действовать несколько из них.

Классификация по Портеру:

Изменение долгосрочных темпов роста отрасли. Это влияет на баланс между спросом и предложением, условия входа на новый рынок и выхода из рынка.
Изменения среди покупателей продукции. Это вызывает изменения в составе предложений услуг потребителю, изменения в сети дилеров и розничных продавцов, изменение ассортимента выпускаемой продукции, изменения подходов и затрат при стимулировании сбыта.
Появление новых товаров. Это укрепляет рыночную позицию компаний, производящих новые товары, за счет тех компаний, которые выпускают старую продукцию и запаздывают с выходом на рынок со своей новой продукцией. Появление новых товаров восстанавливает рост отрасли.
Технологические изменения. Они могут привести к резкому изменению ситуации в отрасли и открыть перед ней новые возможности.
Новые подходы к маркетингу. Они могут вызвать повышенный интерес потребителей к продукции, увеличить спрос, изменить конкурентные позиции компаний, присутствующих на этом рынке.
Выход на рынок или уход с него крупных компаний. Это приводит к резкому изменению конкурентной обстановки.
Распространение технического ноу-хау. Это приводит к уменьшению преимуществ компаний, владевших ранее этим ноу-хау.
Возрастающая глобализация отрасли. Транснациональные корпорации имеют возможность с низкими издержками переносить ноу-хау и технологии из одной страны в другую, получая при этом значительное конкурентное преимущество перед национальными компаниями. Они могут снизить свои затраты за счет различий в оплате труда в разных странах.
Изменения затрат и эффективности. Приводит к стремлению занять большую долю рынка, принуждает конкурентов снижать цены, увеличивать объемы производства.
Возникновение покупательских предпочтений в отношении индивидуализированной продукции вместо обычной (или в отношении более стандартизованной вместо индивидуализированной продукции). Это происходит в том случае, когда корпорации удается путем придания своей продукции новых свойств или создания ей особого имиджа, привлечь большее число покупателей. При этом конкуренты стремятся выделить свою продукцию среди товаров конкурентов.
Влияние административных органов и изменение политики правительства. Ослабление вмешательства государства в экономику может привести в ряде отраслей к ускоренному развитию и изменению стратегических подходов.
Изменения социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни. Эти факторы могут вызвать серьезные изменения в экономике. Так в пищевой промышленности усилился интерес к экологически чистой продукции полезной для здоровья и с высокими вкусовыми качествами. Это заставило производителей пересмотреть методы обработки продукции, разрабатывать различные пищевые добавки, уменьшать количество холестерина, сахара и так далее.
Снижение неопределенности и предпринимательского риска. Возникающие отрасли привлекательны для компаний склонных к риску. В случае их успеха неопределенность снижается, и другие компании стремятся попасть на этот рынок.

Анализировать эти силы следует для выработки стратегии предприятия, позволяющей ему успешно действовать в условиях внешней враждебной конкурентной среде.

Движущие силы отрасли и скорость изменений внешней среды

Изменения внешней среды все ускоряются, поэтому сложность проблем, возникающих перед системой управления предприятием, увеличивается. В данном случае оказывают колоссальное влияние на деятельность предприятий.

Чем сложнее проблемы, тем больше времени требуется на их решение. Поэтому возможна ситуация, что пока менеджеры разрабатывают решения и приступают к их внедрению, то выясняется, что они уже опоздали, так как проблемы изменились.

Движущие силы отрасли оказывают влияние независимо от действий предприятий. Следовательно, все большее значение приобретает фактор опережения, а это означает, что необходимо увеличивать достоверность прогнозов, которые становятся органичным элементом системы управления.

Задача анализа движущих сил отрасли состоит в отделении главных причин изменений от второстепенных. Без четкого понимания главных движущих сил невозможно разработать соответствующую стратегию чувствительную к этим изменениям и последствиям их влияния.

Весьма важной аналитической задачей является определение ключевых факторов успеха в отрасли, то есть общих для всех организаций отрасли управляемых переменных, реализация которых дает организации возможность улучшить свои конкурентные позиции в отрасли. в отрасли и согласование с ними стратегии дает возможность приобрести устойчивое конкурентное положение. При этом ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли.

Анализ движущих сил

Определим факторы, имеющие наибольшее влияние на изменения в отрасли (движущие силы) на основании структуры Портера, где обоснуем степень их влияния, после чего оценим их влияние на отрасль по трем критериям: важность для отрасли, степень влияния на организацию, направленность влияния.

1) Изменение долгосрочных темпов роста отрасли. В отрасли в целом по всем типам насосов наблюдается рост спроса, обусловленный резким устареванием данного оборудования и его изношенностью на предприятиях. По предварительным данным изношенность производственных фондов по этой группе оборудования составляет 70-80 %. Поэтому, многие производители в целях предупреждения аварийных ситуаций из-за увеличения отказов в работе отработавших свой ресурс насосов с одной стороны, и в целях экономии электроэнергии с другой, все больше склоняются к закупке нового оборудования и, как правило, более надежного импортного. Данный движущий фактор будет оказывать в долгосрочном периоде сильное влияние на изменения в отрасли.

2) Изменения в составе покупателей и способах использования продукта. За истекшее время произошли некоторые изменения по этим признакам, в первую очередь это относится к тем группам покупателей, которые находятся в прибыльных растущих отраслях промышленности, где возможности модернизации и расширения производства связаны с большим притоком инвестиций (Приложение 1). Кроме того, сама вакуумная технология получает сейчас огромное распространение, заменяя технологии подачи сжатого воздуха и гидравлику. Вследствие имеющего место сдвига отраслевой дифференциации покупателей, обусловленного сменой потока инвестиций и распространением технологий, очень заметный по силе воздействия движущий фактор.

3) Обновление продукта. Этот движущий фактор может быть учтен в основном только в отношении импортных насосов, количество предложений по которым возрастает с каждым днем. Обновление товарных групп в данном случае обычно связано либо с вхождением на рынок новых игроков, пытающихся с помощью новых специализированных насосов занять свою нишу в отрасли, либо с желанием конкурентов расширить ассортимент и таким образом поддержать падающий интерес к себе. В итоге, данная движущая сила обусловлена намерением многих фирм, посредством реализации стратегии дифференциации, добиться сильных конкурентных преимуществ. В основном это присуще более узкоспециализированному рынку вакуумных насосов, на котором рост числа новых образцов изделий особенно заметен. Этот рост новинок оказывает влияние на смену предпочтений заказчиков. А это зависит от способности торговых организаций донести эти изменения до клиентов и при этом акцентировать внимание на существенных отличиях своей продукции. Это могут быть какие-то качественные, эксплуатационные отличия, которые на самом деле играют большую роль в решениях заказчиков, нежели ценовые (п. 1.2 Приложения 1). В целом можно говорить о среднем или меньшем влиянии на динамику отрасли, поскольку смена предпочтений происходит достаточно медленно.

4) Технологические изменения. Если говорить об отечественной продукции, то здесь какие-то изменения даются с большим трудом по причине технологического отставания от развитых стран. Что касается импортного оборудования, этих изменений не так много уже по причине годами отработанной технологии, а каких-то явные прорывов в этой области бывают не так часто. Слабый фактор по силе влияния на динамику отрасли.

5) Маркетинговые новации. Нужно отметить данную движущую силу очень значимой, как в силу объективных причин, связанных с развитием рыночных отношений в нашей стране, так и ввиду того, что без учета этого фактора предприятие попросту не сможет достойно конкурировать.

6) Вход и выход крупных фирм. Вход таких организаций на рынок может создать ситуацию, когда вновь пришедшая фирма Это допущение относится к торговым организациям начнет заниматься уже «раскрученными» известными брендами и, таким образом, отберет значительную долю сегмента у небольших поставщиков, поставляющих это оборудование. В итоге это обстоятельство может существенно изменить соотношение позиций конкурентов. То же самое касается и выхода организаций, поскольку позволяет другим последователям, а также фирмам, знающим свое место на рынке, резко расширить свою деятельность и начать контролировать большую долю рынка. Заметно изменить ситуацию на рынке насосов также может появление новых сборочных производств зарубежных производителей. Этот фактор может сильно изменять соотношение сил в отрасли.

7) Рассеивание технических «НОУ-ХАУ». Как уже говорилось выше, все нововведения в последнее время исходят со стороны Запада, что вызывает частичное их заимствование со стороны Российских производителей, но по причине технологического отставания далеко не все удается применить на практике. Поэтому действие данного фактора слишком растянуто во времени, но в тоже время служит дополнительным стимулом для повышения эффективности отечественных предприятий.

8) Изменения в издержках и эффективности. Ужесточение конкурентной борьбы заставляет отечественного производителя в целях снижения себестоимости или поддержания ее на прежнем уровне минимизировать всевозможные затраты за счет закупки более дешевых материалов, отработки более производительной технологии, сокращения транзакционных издержек. Посредники также для повышения своей рентабельности заинтересованы в сокращении последнего вида издержек и оптимизации всей логистической цепочки. Это приводит к тому, что многие, не успевшие прийти к новому пониманию задач эффективности, покидают отрасль. В последние годы эта движущая сила становиться наиболее ощутимой, особенно после появления на рынке насосов многих изделий заменителей высокого качества и увеличения числа конкурентов.

9) Появление покупательских предпочтений дифференцированной продукции. Характеристики предпочтений потребителей можно адресовать, как было сделано выше, к двум субрынкам: водяных и вакуумных насосов, наиболее дифференцированным из которых является второй. Для этого субрынка характерны большие отличия, присущие насосам разных производителей. Есть категории групп клиентов, потребительские предпочтения которых уже сложились и являются своего рода детерминантой, повлиять на которые практически не возможно. Например, это характерно для предприятий мебельной промышленности, где предпочтения в отношении поставщиков вакуумной техники жестко связываются с немецкой фирмой «BUSCH», уровень цен на продукцию которой достаточно высок. Однако данный критерий для покупателя не является определяющим в отличие от хорошо зарекомендовавшей себя марки, образ которой у клиентов связан с очень высоким качеством и надежностью. И предложение новых более дешевых товаров заменителей никак не влияет на смену предпочтений заказчиков. В других покупательских сегментах (рынок производства стекла и пластмасс), там, где большие объемы инвестиций, строительства, заказчики более охотно внедряют новые образцы насосов, и критерий цены уже играет определенную роль. В тоже время предложение широкого модельного ряда и дополнительных услуг, на чем как раз специализируется рассматриваемая нами компания, позволяет в какой-то степени влиять на смену предпочтений клиентов. Сила воздействия данного фактора чуть ниже среднего.

Оценку влияния по трем критериям выполним исходя из вышеприведенного обоснования (табл. 3).

Таблица 3

Оценка движущих сил отрасли

Движущая сила	Значение для отрасли	Влияние фактора на организацию	Направлен- ность влияния	Важность факторов
1. Изменение долгосрочных темпов роста отрасли
2. Изменения в составе покупателей и способах использования продукта
3. Обновление продукта
4. Технологические изменения
5. Маркетинговые новации
6. Вход и выход крупных фирм
7. Рассеивание технических «НОУ-ХАУ»
8. Изменения в издержках и эффективности
9. Появление покупательских предпочтений дифференцированной продукции

Как видно из таблицы, наибольшее влияние на динамику отрасли оказывают факторы 1, 2, 5, 6, 8, поэтому их обязательно следует учесть при разработке возможных стратегических альтернатив. Факторов 3 и 6 следует опасаться, поскольку не учет их в концепции развития нашего предприятия может привести к плачевным последствиям, вплоть до сворачивания деятельности в этой сфере. Возможным выходом из данной ситуации может служить диверсификация деятельности в долгосрочной перспективе. В последующем фирме все же не следует придерживаться слишком узкого подхода к определению бизнеса, поскольку это может создать проблемы в реализации товара, несмотря на то, что потребность будет возрастать. Это означает, что мы можем упустить возникающие возможности развития, чем не преминут воспользоваться конкуренты. Данное обстоятельство связано с родовыми потребностями клиентов, суть которого в том, что к ведению бизнеса нужно подходить с позиций родовых потребностей покупателя, а не с позиции товара.

Стратегии в соответствии с матрицей Мак Кинси

Позиция СБЕ	Стратегия СБЕ
1.СБЕ действует на очень перспективном рынке и имеет сильные конкурентные позиции.	Стратегия роста, вложение инвестиций, расширение производства, поддержание конкурентоспособности.
2. СБЕ действует на очень привлекательном рынке, но имеет средние конкурентные позиции.	Усиление слабых позиций, поиск сфер, где можно занять лидирующую позицию, определение конкурентных преимуществ
3. Средняя привлекательность рынка СБЕ имеет сильные конкурентные позиции.	Стратегия инвестирования в наиболее прибыльные направления, экономия на масштабе.
4. СБЕ имеет высокую конкурентоспособность но действует на малопривлекательном рынке.	Стратегия – защита рыночной доли, поиск стратегических возможностей перехода в зону роста (на основе инновации), краткосрочные перспективы
5. СБЕ средняя по конкурентоспособности действует на средне привлекательном рынке.	Стратегия выборочного развития, т.е. инвестирования технических сегментов, где прибыль высока, а риск минимален, поиск путей поддержания КП
6. Неконкурентоспособная СБЕ действует на высоко-привлекательном рынке.	Стратегия специализации на особо привлекательном направлениях, поиск способов усиления слабых позиций. Если это невозможно стратегия сокращения, ликвидация.
7. Среднее по конкурентоспособности СБЕ на малопривлекательном рынке.	Стратегия сбора урожая, если бизнес попадает в зону убытков, то ликвидация.
8.Неконкурентоспособные СБЕ на средне-привлекательном рынке.	Уменьшение вложений краткосрочной перспективы, стратегического ухода с рынка.
9. Неконкурентоспособные СБЕ на малопривлекательном рынке.	Стратегия сбора урожая с последующей ликвидацией.

Тема: Анализ отрасли

1. Доминирующие характеристики отрасли

2. Определение движущих сил отрасли

3. Ключевые факторы успеха (КФУ)

Доминирующие характеристики отрасли

Цель анализа – определить привлекательность отрасли.

Доминирующие характеристики промышленной среды:

1) размер рынка – важен для оценки инвестиций и определению доли рынка конкурентов.

2) отраслевой рост – жизненный цикл отрасли аналогичен жизненному циклу товара. Наибольшее внимание уделяется прогнозу переломных моментов, когда темпы и направление могут меняться.

3) структура отраслевых издержек – важной задачей анализа отрасли является выявление – существует ли в отрасли кривая опыта? Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производства, то его реальные затраты без учета информации будут уменьшаться предсказуемыми темпами, а именно при увеличении объема выпуска в 2 раза затраты на единицу будут уменьшаться, на 20-30%.

Насыщение рынков и дифференциация продукции уменьшается значение кривой опыта. Кроме того, снижение затрат не всегда обеспечивает конкурентное преимущество предприятия.

4) система сбыта продукции – анализ определяет каналы сбыта, преобладающие в отрасли, наличие альтернативных каналов и кто ими владеет, доступ и контроль над каналом сбыта (КФУ).

5) анализ структуры рынка – основан на понятии доли рынка предприятия – отношение объема продаж данного предприятия к общему объему продаж этого продукта на рынке за определенный период. Важно определить стоимость концентрации производства в отрасли.

Используются следующие показатели:

4-х дольный показатель концентрации;

Индекс Херфиндаля;

Индекс Розенблюта.

6) число предприятий в отрасли и её структура.

7) характеристика продукции.

8) количество покупателей.

9) величина входных барьеров.

10) численность работающих и уровень зарплат и др.

Определение движущих сил отрасли

Рынок и конкурентные условия изменяются под действием сил, находящимся в постоянном движении, которые создают стимул или принуждения к изменениям – это движущие силы (ДС).

Майкл Портер выделил 11 типов ДС:

1) быстрый или медленный рост конкуренции;

2) изменения в потребностях и способах потребления продукта;

3) обновление продукта;

4) маркетинг инноваций;

5) инновации вообще;

Движущие силы рынка – это основные причины, приводящие к изме-нению условий конкуренции и ситуации в целом.

Экономические характеристики отрасли многое говорят о среде, в ко-торой находится отрасль, но дают слабое представление о том, как эта среда может изменяться. Среда меняется, поскольку определенные силы находят-ся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен, называют движущими .

Анализ движущих сил включает в себя: - определение состава движущих сил;

Выделение главных движущих сил;

Оценка последствий действия сил на отрасль и стратегию предприятия.

Ниже перечислены наиболее часто встречающиеся движущие силы.

1. Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста рынка. Увеличение или снижение темпов роста рынка - важный фактор, так как он влияет на соотношение спроса и предложения, на легкость проникновения на рынок и ухода с него. Постоянный рост спроса, вызывает приток на рынок новых фирм и поощряет инвестиции действующих на рынке фирм. На су-жающемся рынке компании могут принять решение об уходе или закрытии

мало эффективных производств.

2. Изменение в составе потребителей и в способах использования то-вара. Демографические изменения, а также появление новых способов ис-пользования товара могут повлечь изменения в наборе услуг, предоставляе-мых потребителям, вызвать изменения в подходе к реализации и рекламе, подтолкнуть производителей к расширению/сужению номенклатуры произ-водимой продукции. Например, заинтересованность потребителей в радиоте-лефонах открыла новый сегмент рынка для производителей телефонного обо-рудования

3. Внедрение новых продуктов . Внедрение новых продуктов может рас-ширить круг потребителей, дать импульс развитию рынка. Успешное внедре-ние нового продукта укрепляет позиции фирмы. Рынки, где инновации явля-ются основной движущей силой, - это производство копирующего, фото-графического оборудования, видеокамер, компьютеров, электронных видео-игр, игрушек, лекарств, замороженных продуктов питания и программного обеспечения для персональных компьютеров.

4. Технологические изменения. Преимущество в технологии может ко-ренным образом изменить обстановку внутри рынка, делая возможным про-изводство новых и/или лучших товаров с меньшими издержками, и открыть новые перспективы для рынка в целом.

5. Изменения в системе маркетинга. Фирмы, внедряющие новые прие-мы маркетинга, могут расширить спрос, увеличить дифференциацию продук-ции, снизить себестоимость единицы продукции. Все это может изменить по-зиции конкурирующих компаний или заставить их внести изменения в свою стратегию.

6. Выход на рынок или уход с него крупных фирм. Выход иностранных компаний на рынок, на котором ранее доминировали местные фирмы, прак-тически всегда изменяет условия конкуренции. Деятельность крупной фирмы может не только вызвать перестановку среди конкурирующих компаний, но и повлечь изменения в самом характере конкуренции. Подобным образом уход

с рынка крупной компании изменяет структуру конкуренции, уменьшая число

лидеров, и обостряет борьбу оставшихся фирм за потребителей ушедшей компании.

7. Распространение ноу-хау. По мере того как распространяются пере-довые методы производства, уменьшаются конкурентные преимущества фирмы, владеющей ноу-хау. Часто фирмы приобретают компании, обладаю-щие требуемой технологией, патентом или производственными возможно-стями. В последние годы перелив технологий через национальные границы стал одной из важнейших движущих сил. Чем больший доступ к ноу-хау по-лучают компании из разных стран, тем выше их способность к расширению производства и лидерству в конкурентной борьбе. Перелив технологий привел к глобализации многих отраслей (например, телекоммуникационной, автомо-бильной, шинной, по производству бытовой электроники, компьютеров).

8. Возрастающая глобализация экономики. Глобализация экономики может происходить по разным причинам. Национальные фирм могут дейст-вовать в соответствии с долговременной агрессивной стратегией завоевания лидирующего положения на мировом рынке. На продукцию отрасли вне-запно может возникнуть спрос в других странах. Могут быть сняты торго-вые барьеры. Перелив технологий может дать возможность большему числу компаний осуществить полномасштабное проникновение на новый рынок. Существенная разница в стоимости труда в разных странах может явиться причиной строительства промышленных предприятий, специализирующихся на производстве трудоемкой продукции, в странах с низкой средней зар-платой.

Экономия на масштабах производства также может значительно воз-растать при распространении деятельности фирмы с национального рынка на мировой. Все возрастающая способность транснациональных корпораций (ТНК) передавать из страны в страну продукцию, маркетинговые и управ-ленческие ноу-хау со значительно меньшими издержками, дает ТНК крупные конкурентные преимущества. Следствием этого является то, что глобализа-

ция меняет условия конкуренции между ведущими фирмами отрасли, созда-

вая благоприятную ситуацию для одних фирм и неблагоприятную для дру-гих. Это делает глобализацию движущей силой.

9. Изменение структуры затрат и производительности . В отраслях, где экономия на масштабах производства фирмы имеет большое значение, фирмы, увеличивающие объем производства, могут обогнать конкурентов за счет снижения цен и увеличения своей доли рынка. Резкое увеличение стои-мости основных факторов производства (сырья, зарплаты) может вызвать борьбу за надежные источники поставок по приемлемым ценам или поиск более дешевых товаров-субститутов. При любом серьезном изменении в структуре издержек или в производительности позиции фирм в отрасли мо-гут резко меняться.

10. Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот). Если потребители начинают счи-тать, что стандартный товар по выгодной цене удовлетворяет их точно так же, как и дорогие товары, то возрастает спрос на более дешевые массовые товары и возникает ценовая конкуренция. С другой стороны, когда продав-цы способны завоевать большее число постоянных покупателей, внедряя новые модели, создавая своей продукции яркий имидж, происходит отход от стандартной продукции. В этом случае задача фирмы - сделать свой товар более отличающимся от товаров конкурирующих фирм. Развитие отрасли во многом зависит от того, вызывают ли силы, действующие в ней, повышение или снижение интереса к дифференцированным товарам.

11. Влияние изменений в законодательстве и в политике правительст-ва. Принимаемые в стране законы и действия правительства могут вызвать крупные изменения в поведении фирм и в их стратегии. Отказ от государст-венного регулирования был основной движущей силой в таких отраслях, как банковское дело, добыча природного газа, авиаперевозки, телекоммуника-ции.

12. Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.

Появление новых проблем, волнующих общество, изменение отношения к различным товарам - все это мощный источник перемен в отрасли. Беспо-койство потребителей о качестве продуктов заставляют предприятия пище-вой промышленности внедрять новую технологию, переориентировать НИ-ОКР и внедрять более здоровые продукты.

13. Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска . Новая рас-тущая отрасль обычно характеризуется непроверенной структурой издержек и неуверенностью относительно потенциальной емкости рынка, размеров за-трат на НИОКР и сбытовых каналов. Новые отрасли притягивают, как пра-вило, наиболее предприимчивые компании. Но, если фирмы-первопроходцы добиваются успеха, то консервативно настроенные фирмы также стремятся проникнуть в данную отрасль. Их цель - закрепиться в привлекательной, растущей отрасли. На мировом рынке консерватизм характерен для первой стадии глобализации. Фирмы стремятся снизить риск, полагаясь вначале на экспорт, продажу лицензий, создание совместных предприятий. Затем, по мере того как их опыт растет и риск, которому они подвергаются, уменьша-ется, компании начинают действовать более решительно, создавая дочерние компании и следуя стратегии полномасштабной конкуренции сразу в не-скольких странах.

Анализ движущих сил имеет практическое значение при разработке

стратегии. Во-первых, движущие силы показывают менеджерам, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компа-нии. Во-вторых, чтобы приспособить компанию к действию движущих сил, управляющие должны установить размеры и последствия влияния каждой из них. В-третьих, разработчики стратегии должны приспособить ее к дейст-вию движущих сил.

Одним из способов спрогнозировать, какие движущие силы будут дей-ствовать в будущем, является использование техники исследования среды.

Исследование среды включает в себя изучение процессов в области эконо-

мики, политики, экологии, технологии, а также социальных процессов. Исследование среды проводится при помощи систематического монито-

ринга и изучения событий, создания сценариев и использования метода Дель-фи (способ, позволяющий найти консенсус между оценками квалифициро-ванных экспертов).

Рассмотренные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние, не объясняя происходящих в ней изменений.

Концепция движущих сил отрасли исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Анализ движущих сил отрасли проводится в два этапа:

Идентификация движущих сил;

Исследование их влияния на изменения в отрасли.

М. Портер выделил одиннадцать типов движущих сил, обладающих возможностями изменять рыночные условия и интенсивность конкуренции в отрасли:

· Изменения в долгосрочных темпах роста отрасли. Сильный подъем долгосрочного спроса привлекает новые фирмы, ожидание спада способствует уходу фирм с рынка.

· Изменения в составе покупателей и способах использования продукта . Эти факторы – причины изменений требований потребителей к сервису (кредиты, ремонт, техобслуживание), создания других каналов сбыта, изменения маркетинговых тактик, расширения или сужения круга выпускаемой продукции.

· Обновление продукта. Способствует расширению рынка и стимулированию спроса. Увеличивает степень дифференциации среди соперничающих продавцов. Влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, каналы распределения и др.

· Технологические изменения. Могут сильно изменять относительные издержки производства, размер инвестиций, минимальный эффективный размер производства. Вызывают склонность к вертикальной интеграции. Все это может привести к изменению количества компаний, действующих на рынке.

· Маркетинговые инновации. Приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм-соперников.

· Вход или выход крупных фирм. Означает перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков.

· Рассеивание технических ноу- хау. Становится важной движущей силой в конкуренции.

· Изменения в издержках и эффективности . Меняют стратегическое поведение компаний в отрасли.

· Появление покупательских предпочтений дифференцированного товара вместо товара массового потребления (или наоборот). Может ограничить свободу выбора каких-либо других стратегий, кроме ценовых.

· Изменения в государственной политике и регулировании . Могут сильно изменить рынок и конкурентные условия.

· Изменение неопределенности и риска . Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью и довольно высоким риском неудачи. По мере старения отрасли неопределенность и риск уменьшаются.

Движущие силы должны постоянно отслеживаться и анализироваться.

Кроме того, можно использовать метод разработки альтернативных сценариев. Он предполагает описание последовательности событий, ведущих с определенной вероятностью к предсказанному конечному состоянию; или, наоборот – учитывает возможные последствия произведенного выбора.

Еще одним подходом к определению движущих сил отрасли и их влияния на нее является использование «метода Дельфи». Его суть: подобранные специалисты заполняют письменные вопросники, затем эти материалы обращаются внутри группы, пока не будет достигнуто всеобщего согласия.

Движущие силы отрасли, как и другие факторы внешней среды организации, можно оценить по трем критериям: значение для отрасли, влияние на организацию, направленность влияния. Затем определяется важность данного вида движущих сил (см. раздел 7.1).