Определение движущих сил отрасли. Сильные и слабые стороны предприятия и их анализ

Стратегии в соответствии с матрицей Мак Кинси

Позиция СБЕ	Стратегия СБЕ
1.СБЕ действует на очень перспективном рынке и имеет сильные конкурентные позиции.	Стратегия роста, вложение инвестиций, расширение производства, поддержание конкурентоспособности.
2. СБЕ действует на очень привлекательном рынке, но имеет средние конкурентные позиции.	Усиление слабых позиций, поиск сфер, где можно занять лидирующую позицию, определение конкурентных преимуществ
3. Средняя привлекательность рынка СБЕ имеет сильные конкурентные позиции.	Стратегия инвестирования в наиболее прибыльные направления, экономия на масштабе.
4. СБЕ имеет высокую конкурентоспособность но действует на малопривлекательном рынке.	Стратегия – защита рыночной доли, поиск стратегических возможностей перехода в зону роста (на основе инновации), краткосрочные перспективы
5. СБЕ средняя по конкурентоспособности действует на средне привлекательном рынке.	Стратегия выборочного развития, т.е. инвестирования технических сегментов, где прибыль высока, а риск минимален, поиск путей поддержания КП
6. Неконкурентоспособная СБЕ действует на высоко-привлекательном рынке.	Стратегия специализации на особо привлекательном направлениях, поиск способов усиления слабых позиций. Если это невозможно стратегия сокращения, ликвидация.
7. Среднее по конкурентоспособности СБЕ на малопривлекательном рынке.	Стратегия сбора урожая, если бизнес попадает в зону убытков, то ликвидация.
8.Неконкурентоспособные СБЕ на средне-привлекательном рынке.	Уменьшение вложений краткосрочной перспективы, стратегического ухода с рынка.
9. Неконкурентоспособные СБЕ на малопривлекательном рынке.	Стратегия сбора урожая с последующей ликвидацией.

Тема: Анализ отрасли

1. Доминирующие характеристики отрасли

2. Определение движущих сил отрасли

3. Ключевые факторы успеха (КФУ)

Доминирующие характеристики отрасли

Цель анализа – определить привлекательность отрасли.

Доминирующие характеристики промышленной среды:

1) размер рынка – важен для оценки инвестиций и определению доли рынка конкурентов.

2) отраслевой рост – жизненный цикл отрасли аналогичен жизненному циклу товара. Наибольшее внимание уделяется прогнозу переломных моментов, когда темпы и направление могут меняться.

3) структура отраслевых издержек – важной задачей анализа отрасли является выявление – существует ли в отрасли кривая опыта? Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производства, то его реальные затраты без учета информации будут уменьшаться предсказуемыми темпами, а именно при увеличении объема выпуска в 2 раза затраты на единицу будут уменьшаться, на 20-30%.

Насыщение рынков и дифференциация продукции уменьшается значение кривой опыта. Кроме того, снижение затрат не всегда обеспечивает конкурентное преимущество предприятия.

4) система сбыта продукции – анализ определяет каналы сбыта, преобладающие в отрасли, наличие альтернативных каналов и кто ими владеет, доступ и контроль над каналом сбыта (КФУ).

5) анализ структуры рынка – основан на понятии доли рынка предприятия – отношение объема продаж данного предприятия к общему объему продаж этого продукта на рынке за определенный период. Важно определить стоимость концентрации производства в отрасли.

Используются следующие показатели:

4-х дольный показатель концентрации;

Индекс Херфиндаля;

Индекс Розенблюта.

6) число предприятий в отрасли и её структура.

7) характеристика продукции.

8) количество покупателей.

9) величина входных барьеров.

10) численность работающих и уровень зарплат и др.

Определение движущих сил отрасли

Рынок и конкурентные условия изменяются под действием сил, находящимся в постоянном движении, которые создают стимул или принуждения к изменениям – это движущие силы (ДС).

Майкл Портер выделил 11 типов ДС:

1) быстрый или медленный рост конкуренции;

2) изменения в потребностях и способах потребления продукта;

3) обновление продукта;

4) маркетинг инноваций;

5) инновации вообще;

Движущие силы рынка – это основные причины, приводящие к изме-нению условий конкуренции и ситуации в целом.

Экономические характеристики отрасли многое говорят о среде, в ко-торой находится отрасль, но дают слабое представление о том, как эта среда может изменяться. Среда меняется, поскольку определенные силы находят-ся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен, называют движущими .

Анализ движущих сил включает в себя: - определение состава движущих сил;

Выделение главных движущих сил;

Оценка последствий действия сил на отрасль и стратегию предприятия.

Ниже перечислены наиболее часто встречающиеся движущие силы.

1. Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста рынка. Увеличение или снижение темпов роста рынка - важный фактор, так как он влияет на соотношение спроса и предложения, на легкость проникновения на рынок и ухода с него. Постоянный рост спроса, вызывает приток на рынок новых фирм и поощряет инвестиции действующих на рынке фирм. На су-жающемся рынке компании могут принять решение об уходе или закрытии

мало эффективных производств.

2. Изменение в составе потребителей и в способах использования то-вара. Демографические изменения, а также появление новых способов ис-пользования товара могут повлечь изменения в наборе услуг, предоставляе-мых потребителям, вызвать изменения в подходе к реализации и рекламе, подтолкнуть производителей к расширению/сужению номенклатуры произ-водимой продукции. Например, заинтересованность потребителей в радиоте-лефонах открыла новый сегмент рынка для производителей телефонного обо-рудования

3. Внедрение новых продуктов . Внедрение новых продуктов может рас-ширить круг потребителей, дать импульс развитию рынка. Успешное внедре-ние нового продукта укрепляет позиции фирмы. Рынки, где инновации явля-ются основной движущей силой, - это производство копирующего, фото-графического оборудования, видеокамер, компьютеров, электронных видео-игр, игрушек, лекарств, замороженных продуктов питания и программного обеспечения для персональных компьютеров.

4. Технологические изменения. Преимущество в технологии может ко-ренным образом изменить обстановку внутри рынка, делая возможным про-изводство новых и/или лучших товаров с меньшими издержками, и открыть новые перспективы для рынка в целом.

5. Изменения в системе маркетинга. Фирмы, внедряющие новые прие-мы маркетинга, могут расширить спрос, увеличить дифференциацию продук-ции, снизить себестоимость единицы продукции. Все это может изменить по-зиции конкурирующих компаний или заставить их внести изменения в свою стратегию.

6. Выход на рынок или уход с него крупных фирм. Выход иностранных компаний на рынок, на котором ранее доминировали местные фирмы, прак-тически всегда изменяет условия конкуренции. Деятельность крупной фирмы может не только вызвать перестановку среди конкурирующих компаний, но и повлечь изменения в самом характере конкуренции. Подобным образом уход

с рынка крупной компании изменяет структуру конкуренции, уменьшая число

лидеров, и обостряет борьбу оставшихся фирм за потребителей ушедшей компании.

7. Распространение ноу-хау. По мере того как распространяются пере-довые методы производства, уменьшаются конкурентные преимущества фирмы, владеющей ноу-хау. Часто фирмы приобретают компании, обладаю-щие требуемой технологией, патентом или производственными возможно-стями. В последние годы перелив технологий через национальные границы стал одной из важнейших движущих сил. Чем больший доступ к ноу-хау по-лучают компании из разных стран, тем выше их способность к расширению производства и лидерству в конкурентной борьбе. Перелив технологий привел к глобализации многих отраслей (например, телекоммуникационной, автомо-бильной, шинной, по производству бытовой электроники, компьютеров).

8. Возрастающая глобализация экономики. Глобализация экономики может происходить по разным причинам. Национальные фирм могут дейст-вовать в соответствии с долговременной агрессивной стратегией завоевания лидирующего положения на мировом рынке. На продукцию отрасли вне-запно может возникнуть спрос в других странах. Могут быть сняты торго-вые барьеры. Перелив технологий может дать возможность большему числу компаний осуществить полномасштабное проникновение на новый рынок. Существенная разница в стоимости труда в разных странах может явиться причиной строительства промышленных предприятий, специализирующихся на производстве трудоемкой продукции, в странах с низкой средней зар-платой.

Экономия на масштабах производства также может значительно воз-растать при распространении деятельности фирмы с национального рынка на мировой. Все возрастающая способность транснациональных корпораций (ТНК) передавать из страны в страну продукцию, маркетинговые и управ-ленческие ноу-хау со значительно меньшими издержками, дает ТНК крупные конкурентные преимущества. Следствием этого является то, что глобализа-

ция меняет условия конкуренции между ведущими фирмами отрасли, созда-

вая благоприятную ситуацию для одних фирм и неблагоприятную для дру-гих. Это делает глобализацию движущей силой.

9. Изменение структуры затрат и производительности . В отраслях, где экономия на масштабах производства фирмы имеет большое значение, фирмы, увеличивающие объем производства, могут обогнать конкурентов за счет снижения цен и увеличения своей доли рынка. Резкое увеличение стои-мости основных факторов производства (сырья, зарплаты) может вызвать борьбу за надежные источники поставок по приемлемым ценам или поиск более дешевых товаров-субститутов. При любом серьезном изменении в структуре издержек или в производительности позиции фирм в отрасли мо-гут резко меняться.

10. Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот). Если потребители начинают счи-тать, что стандартный товар по выгодной цене удовлетворяет их точно так же, как и дорогие товары, то возрастает спрос на более дешевые массовые товары и возникает ценовая конкуренция. С другой стороны, когда продав-цы способны завоевать большее число постоянных покупателей, внедряя новые модели, создавая своей продукции яркий имидж, происходит отход от стандартной продукции. В этом случае задача фирмы - сделать свой товар более отличающимся от товаров конкурирующих фирм. Развитие отрасли во многом зависит от того, вызывают ли силы, действующие в ней, повышение или снижение интереса к дифференцированным товарам.

11. Влияние изменений в законодательстве и в политике правительст-ва. Принимаемые в стране законы и действия правительства могут вызвать крупные изменения в поведении фирм и в их стратегии. Отказ от государст-венного регулирования был основной движущей силой в таких отраслях, как банковское дело, добыча природного газа, авиаперевозки, телекоммуника-ции.

12. Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.

Появление новых проблем, волнующих общество, изменение отношения к различным товарам - все это мощный источник перемен в отрасли. Беспо-койство потребителей о качестве продуктов заставляют предприятия пище-вой промышленности внедрять новую технологию, переориентировать НИ-ОКР и внедрять более здоровые продукты.

13. Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска . Новая рас-тущая отрасль обычно характеризуется непроверенной структурой издержек и неуверенностью относительно потенциальной емкости рынка, размеров за-трат на НИОКР и сбытовых каналов. Новые отрасли притягивают, как пра-вило, наиболее предприимчивые компании. Но, если фирмы-первопроходцы добиваются успеха, то консервативно настроенные фирмы также стремятся проникнуть в данную отрасль. Их цель - закрепиться в привлекательной, растущей отрасли. На мировом рынке консерватизм характерен для первой стадии глобализации. Фирмы стремятся снизить риск, полагаясь вначале на экспорт, продажу лицензий, создание совместных предприятий. Затем, по мере того как их опыт растет и риск, которому они подвергаются, уменьша-ется, компании начинают действовать более решительно, создавая дочерние компании и следуя стратегии полномасштабной конкуренции сразу в не-скольких странах.

Анализ движущих сил имеет практическое значение при разработке

стратегии. Во-первых, движущие силы показывают менеджерам, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компа-нии. Во-вторых, чтобы приспособить компанию к действию движущих сил, управляющие должны установить размеры и последствия влияния каждой из них. В-третьих, разработчики стратегии должны приспособить ее к дейст-вию движущих сил.

Одним из способов спрогнозировать, какие движущие силы будут дей-ствовать в будущем, является использование техники исследования среды.

Исследование среды включает в себя изучение процессов в области эконо-

мики, политики, экологии, технологии, а также социальных процессов. Исследование среды проводится при помощи систематического монито-

ринга и изучения событий, создания сценариев и использования метода Дель-фи (способ, позволяющий найти консенсус между оценками квалифициро-ванных экспертов).

В ходе анализа конкуренции используется набор концепций и методов, которые позволяют уловить изменения условий производства и определить характер и мощь конкурентных сил. На основе анализа принимается решение о сложившейся в отрасли ситуации и выносится заключение о привлекательности отрасли.

Суть анализа производства и конкуренции сводится к решению семи основных вопросов: 1 Каковы главные экономические особенности анализируемой отрасли производства? 2 Каковы главные движущие силы отрасли и какое влияние они будут оказывать в будущем? 3 Каковы силы конкуренции и каков уровень конкуренции в отрасли? 4 Какие компании имеют наибольшую (наименьшую) конкурентоспособность? 5 Кто вероятнее всего и какие конкурентные шаги предпримет? 6 Каковы главные факторы, которые будут определять успех или провал конкурентной борьбы? 7 Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспективы достижения уровня рентабельности выше среднего?

Факторы, определяющие состояние отрасли – размер рынка; – размах конкуренции (локальный, региональный, национальный или глобальный); – темп роста рынка и стадия жизненного цикла, на которой находится отрасль; – число конкурентов и их относительный размер; – число покупателей и их относительный размер, распространенность интеграции вперед и назад; – легкость входа на рынок и выхода с рынка (входной и выходной барьеры); – темп технологических изменений; – являются ли продукты (услуги) конкурирующих фирм высоко/слабодифференцированными или в основном идентичными; – степень выраженности экономии масштаба в производстве, перевозке или массовом сбыте; – является ли показатель использования мощности решающим для достижения низких затрат производства; – можно ли построить для отрасли кривую опыта; – потребности капитала; – рентабельность отрасли выше или ниже номинальной.

Барьеры на входе (barriers to entry) Отраслевые барьеры входа – это совокупность экономических, технологических, институциональных условий и параметров, которые, с одной стороны, позволяют существующим фирмам в отрасли в долгосрочном периоде устанавливать цены выше минимальных средних издержек производства, а с другой стороны, препятствуют потенциальным новичкам получить прибыль в таком же объеме, в каком ее получали укоренившиеся фирмы до входа.

Направления исследований барьеров на входе (barriers to entry) Теория отраслевых рынков (Industrial organization approach) выявляются барьеры входа и в зависимости от них анализируются характеристики соответствующей отрасли Концепция стратегического управления (Strategic management approach) предполагается анализ барьеров, с точки зрения стратегических решений компании

Барьеры на входе (barriers to entry) 1. Масштаб инвестиций Строительство более крупных или более современных заводов, сетей обслуживания или розничных торговых точек способно уменьшить желание конкурентов попытаться конкурировать с вами. Особенно хорошо, если у вас имеется своя база постоянных клиентов, так как в таком случае новым участникам рынка потребуется больше времени для того, чтобы достигнуть того масштаба производства, который позволит окупить их первоначальные инвестиции, или если ваши капиталовложения дают вам возможность иметь более низкие издержки, чем у конкурентов. 2. Брендинг Действия, направленные на то, чтобы ваш товар или услуга стали синонимом высшего и стабильного качества. 3. Сервис Предоставление сервиса такого высокого уровня, чтобы клиенты испытывали естественное желание сохранять верность компании и не имели стимула перехода к конкурентам.

Барьеры на входе (barriers to entry) 4. Существование «издержек переключения» . «Привязывание» к себе покупателей, например, с помощью использования программ по продвижению товара, в рамках которых покупателям предоставляется возможность сэкономить, если они пользуются товарами и услугами одного поставщика. Покупателям также могут предоставляться скидки по достижении определенного уровня продаж или даже бесплатно поставляться оборудование (например, морозильные камеры для новых продавцов мороженого), которое, однако, владельцы имеют право забрать, если будут отмечены факты закупки товаров у конкурентов. В сфере профессиональных услуг «удерживание» клиента может основываться на том, что уже работающая с ним фирма может знать так много о бизнесе клиента, что новой фирме, предоставляющей аналогичные услуги, потребуется слишком много времени на то, чтобы «войти в курс дела» .

Барьеры на входе (barriers to entry) 5. Ограничение доступа к каналам распределения Приобретение компаний-дистрибьюторов или установление с ними особых отношений, что затрудняет или делает невозможным для других поставщиков доведение их товаров до конечных потребителей. Политика, которой на протяжении многих лет с большим успехом следуют, например, в розничной торговле бензином, где выгодное местоположение бензозаправочных станций, принадлежащих крупным нефтяным компаниям, способствовало увеличению их продаж нефтепродуктов. 6. Ограничение доступа к ресурсам Получение высококачественного (или всего доступного) сырья либо путем приобретения его источника (как это обычно делают, например, производители молочных продуктов), либо путем установления особых отношений с поставщиками, либо путем закупки сырья по более высоким ценам.

Барьеры на входе (barriers to entry) 7. Права собственности (местоположение) Способность занять самые выгодные места может быть ключевым моментом в таких различных сферах бизнеса, как производство нефтепродуктов и розничная торговля. Поэтому время от времени имеет смысл задуматься, не изменится ли в ближайшем будущем желаемое местоположение, и без промедления забронировать за собой новые перспективные места, например, на окраинах города, вдали от крупных торговых точек. 8. Компетентность сотрудников - найм лучших Знание о том, как лучше всего сделать то, что, прежде всего, ценит клиент, является часто недооцениваемым барьером. Основной момент - определить наиболее важные профессиональные навыки персонала и затем добиться, чтобы ваша фирма в этой области была лучше, чем кто-либо другой. Привлечение на работу лучших специалистов в отрасли может быть эффективной тактикой, однако только если эти люди соответствуют культуре компании или культура может быть адаптирована таким образом, чтобы полностью реализовать потенциал этих работников.

Барьеры на входе (barriers to entry) 11. Конкурентная реакция Дать понять конкурентам, что вы будете защищать «свой участок» , если необходимо, с помощью «крайних» мер, - очень эффективный входной барьер. Если конкурент игнорирует предупреждения и выходит на рынок, реакция должна быть незамедлительной и сокрушительной, например, снижение цен для его потенциальных покупателей. 12. Соблюдение конфиденциальности Иногда прибыльный рынок сравнительно невелик, и о его существовании и потенциальной прибыльности может быть неизвестно конкурентам. Очень важно скрыть эти сегменты от конкурентов, если необходимо, это можно сделать даже путем сокрытия или приуменьшения их важности для вашей фирмы. Наоборот, тот, кто стремится выйти на новый рынок, должен вложить все необходимые средства для того, чтобы получить информацию о потенциальных покупателях.

Барьеры на выходе (barriers to exit) Барьеры на выходе - это силы, затрудняющие уход с рынка и способствующие тому, что на рынке остается слишком много конкурентов. Наличие этих барьеров ведет к переизбытку производственных мощностей и низкой прибыльности, потому что фирмы полагают, что уход из бизнеса будет стоить им очень дорого. Выходные барьеры могут быть реальными или воображаемыми, экономическими иллюзорными.

Барьеры на выходе (barriers to exit) 1. Затраты, связанные с увольнением работников Затраты на выплату выходных пособий работникам могут быть очень значительными, они могут в несколько раз превосходить ежегодные убытки от продолжения бизнеса. Если компания испытывает дефицит денежных средств, возможно, для нее будет лучше продолжать деятельность еще какое-то время, и надеяться на то, что другие фирмы первыми сократят производственные мощности, таким образом, отодвигая во времени или вообще устраняя необходимость тратить деньги на увольнение работников.

Барьеры на выходе (barriers to exit) 2. Списание капитальных затрат Уход из бизнеса может послужить причиной списания дорогостоящих заводов и оборудования, которые могут быть использованы только в этом бизнесе. Это приводит к ощущению, что инвестиции были напрасными и к значительным единовременным убыткам, отражающимся в отчете о прибылях и убытках и ведущим к уменьшению чистых активов в балансе. Однако, как правило, это не является уважительной причиной для того, чтобы не принять решение об уходе из убыточного бизнеса - убытки представляют собой лишь запись на бумаге и не отражают экономическую реальность. Бизнес, в котором должно быть произведено списание средств, но этого не происходит, больше не является ценным и, возможно, менее ценен, чем бизнес, который все же решается на этот шаг. На фондовом рынке понимают это, и часто крупные убытки и списания в действующей фирме сопровождаются ростом цены акций компании, так как инвесторов радует реализм менеджеров и прекращение убыточной деятельности.

Барьеры на выходе (barriers to exit) 3. Реальные затраты, связанные с уходом из бизнеса Уход из бизнеса может иногда приводить к реальным единовременным затратам, кроме расходов на увольнение работников. Например, каменоломня, возможно, обязана будет оплатить работы по восстановлению природного ландшафта; магазину, может быть, придется сделать ремонт помещений, прежде чем его покинуть. Одним из наиболее серьезных видов затрат, связанных с уходом из бизнеса, являются долгосрочные договоры на аренду собственности, которая не может быть снова сдана в наем по таким же высоким ставкам, как платит данная фирма, и выплаты по которым должны осуществляться и после того момента, как бизнес будет закрыт.

Барьеры на выходе (barriers to exit) 4. Совмещенные затраты. Часто трудности с уходом из убыточного бизнеса возникают в связи с тем, что этот уход влечет за собой рост издержек другого, прежде прибыльного направления деятельности, из -за того, что часть издержек, связанных с ними, были общими. Например, на заводе могут производиться два товара с общими накладными расходами (а иногда общими могут быть и расходы на рабочую силу), или торговые агенты могут продавать два этих товара одним и тем же покупателям. Очень часто, однако, аргумент о наличии совмещенных расходов является лишь предлогом для бездействия. Правильное решение, всегда возможное (сколь бы болезненным оно ни было), заключается в сокращении накладных расходов прибыльного бизнеса до такого уровня, который позволит ему получать прибыль и после закрытия неприбыльного.

Барьеры на выходе (barriers to exit) 5. Требование клиентами комплексного обслуживания Некоторые клиенты высоко ценят предоставление различных товаров одним и тем же поставщиком и неохотно обращаются к тем, кто предлагает ограниченный ассортимент только прибыльных товаров. Например, супермаркет, который отказался от продажи тех товаров, которые специально продаются с убытком для привлечения покупателей, таких, как жареные бобы или молоко, может лишиться многих покупателей. Очень часто, однако, это является лишь отговоркой, так как покупатели стали бы покупать и более узкий ассортимент продукции, если бы для них это было действительно выгодно.

Барьеры на выходе (barriers to exit) 6. Неэкономические причины Барьеры на выходе очень часто являются откровенно неэкономическими, как, например, в тех случаях, когда правительство или профсоюзы требуют, чтобы фирма продолжала работать, и обладают властью для обеспечения этого решения. Среди более завуалированных неэкономических причин можно назвать честолюбие менеджмента и их эмоциональную привязанность к бизнесу, опасение (обычно необоснованное или преувеличенное), что выход из бизнеса повлияет на имидж фирмы и взаимоотношения с партнерами, или же просто бездействие и выбор пути наименьшего сопротивления. Неэкономические барьеры постепенно теряют свое значение, хотя они могут принести вам определенную выгоду, если вы менее сентиментальны, чем ваши конкуренты, или если правительства государств, в которых работают ваши конкуренты, не очень сильны в экономике.

Движущие силы – силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т. е. основные причины приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.

Этапы анализа движущих сил отрасли 1 2 Определение типа движущих сил Оценка их воздействия на отрасль

Факторы, являющиеся движущими силами развитие интернета глобализация изменение в составе потребителей или появление новых способов использования товаров развитие технологий введение новых товаров маркетинговые инновации выход или уход с рынка новых крупных компаний изменения в издержках и прибыли изменение уровня спроса на стандартные товары или на персонализированные товары изменения в государственной политике и законодательстве изменение общих ценностей и образа жизни

1 сила – конкуренция в отрасли 1 сила – конкуренция в отрасли (соперничество между продавцами), конкурентная борьба между фирмами может отличаться не только степенью интенсивности, но также принимать различные формы.

1 сила – конкуренция в отрасли степень конкуренции количество конкурентов Характеристики доля рынка характер конкуренции (ценовая, неценовая) стратегии конкурентов

1 сила – конкуренция в отрасли увеличение количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов продаж замедление роста спроса на продукцию снижение цен или иные приемы увеличения объема продаж (речь идет о издержках) легкость и доступность смены марки товара Факторы, усиливающие конкурентную борьбу попытки нескольких компаний улучшить свое положение за счет конкурентов успешность реализации стратегических действий затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы большие различия между компаниями (в стратегиях, ресурсах и усилиях стран, где они зарегистрированы) приобретение крупных игроков другой отрасли одной из компаний (даже слабой) с последующим превращением ее в сильного конкурента проникновение на рынок новых конкурентов

2 сила – угроза прихода новых конкурентов фирмы, которые могут легко преодолеть барьеры входа Потенциальные конкуренты фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергетический эффект фирмы, для которых приход является логическим развитием их стратегии интеграции вперед или назад

3 сила – конкуренты со стороны поставщиков 3 сила – конкуренты со стороны поставщиков. Данная сила обусловлена тем, что у поставщиков есть возможность повысить цены на свои поставки, снизить качество товаров, или ограничить объемы поставок.

3 сила – конкуренты со стороны поставщиков группа поставщиков более сконцентрирована поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров заменителей Условия, которые дают поставщику большую силу фирма не является для поставщика важным клиентом товар является для клиента важным средством производства, группа поставщиков представляет угрозу интеграции вперед

4 сила – конкуренция со стороны покупателей 4 сила – конкуренция со стороны покупателей. Покупатели могут заставить фирмы снизить цены, потребовать более обширных услуг, более благоприятных условий платежа.

4 сила – конкуренция со стороны покупателей Группа клиентов сконцентрирована или объемы их покупок составляют значительную долю продаж поставщиков Издержки перехода связанные со сменой поставщиков являются значительными Факторы, от которых зависит уровень силы покупателей Покупатель обладает исчерпывающей информацией о реальных ценах и издержках поставщика Товар слабо дифференцирован Клиент реализует стратегию интеграции назад

5 сила – влияние на конкуренцию товаров-субститутов 5 сила – влияние на конкуренцию товаров-субститутов (товаров-заменителей). Угроза конкуренции высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

Подходы к регулированию конкурентных сил 1 2 3 изолировать, насколько это возможно, фирму от пяти сил конкуренции изменить правила конкуренции в пользу своей компании занять сильную позицию, с которой можно будет «управлять» ходом конкуренции

Алгоритм составления карты стратегических групп конкурентов Выбрать размерность, т. е. уровень цены/качества (средний, высокий, низкий); масштаб деятельности (местный, региональный и т. д.); использование каналов распределения (1, несколько, все) На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с их заданными характеристиками и нанести их на карту с двумя переменными, используя пары этих различных характеристик Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегическую группу Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы (диаметр пропорционален объему продаж)

Выводы на основе анализа стратегических групп 1) Фирмы в одной стратегической группе являются более очевидными конкурентами; 2) Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность; 3) Изменение рыночных условий может иметь различный эффект для различных стратегических групп; 4) Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. КФУ зависят от экономических и технических характеристик отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Необходимо первоначально выделить КФУ в данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами

Отраслевые ключевые факторы успеха 1. В технологиях: -качество проводимых научных исследований, -инновации в производственном процессе, -разработка новых товаров, -использование интернета. 2. В производстве: -низкая себестоимость продукции, -качество продукции, -выгодное месторасположение, -высокая производительность труда, -низкие затраты на дизайн и оформление продукции, -возможность изготовления товаров на заказ.

Отраслевые ключевые факторы успеха 3. В сбыте: -широкая сеть дистрибьютеров, -наличие собственной розничной сети, -снижение издержек реализации, -быстрая доставка. 4. В маркетинге: -уровень обслуживания, -широкий ассортимент, -привлекательный дизайн, -гарантии покупателей. 5. В сфере профессиональной подготовки: -профессиональный уровень, -дизайнерское мастерство, -инновационный потенциал сотрудников.

Отраслевые ключевые факторы успеха 6. Организационные возможности: -совершенные информационные системы, -быстрая реакция на изменение рыночной ситуации, -использование интернета, -качественный менеджмент. 7. Прочие: -имидж компании, -низкие издержки, -доброжелательность служащих, контактирующих с потребителями, -патентная защита.

Факторы, определяющие привлекательность отрасли Факторы, делающие отрасль привлекательной Факторы, делающие отрасль не привлекательной Факторы Особые проблемы отрасли Перспективы получения прибыли

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Особенности организации хозяйственных связей предприятия. Анализ работы по обеспечению конкурентоспособности торговых объектов. Изучение инструментов, используемых в рекламной деятельности, подходов коммерческой деятельности по управлению ассортиментом.

отчет по практике , добавлен 04.07.2012

Понятие и сущность связей с общественностью. Основные принципы и функции связей с общественностью. Характеристика и особенности PR-деятельности ООО "Amway". Создание "общественного лица" организации. Эффективная система информирования работников.

курсовая работа , добавлен 15.01.2017

Роль связей с общественностью в маркетинговой деятельности коммерческой организации. Характеристика организации и место связей с общественностью в ее структуре. Общая концепция и бюджет PR-кампании по созданию паблисити рекламного агентства "Трент".

курсовая работа , добавлен 20.11.2011

Основные задачи связей с общественностью при работе с организациями. Понятие имиджа и его значение. Анализ деятельности культурно-досугового учреждения. Использование PR-технологий в целях продвижения имиджа предприятия по организации досуга молодежи.

дипломная работа , добавлен 22.05.2015

Анализ методов, особенностей применения современных технологий и новых форм торговли в коммерческой деятельности. Изучение влияния научно-технического прогресса на развитие коммерческой деятельности. Отличительные черты оптовой, розничной продажи товаров.

курсовая работа , добавлен 16.04.2010

Цели, задачи, функции связей с общественностью в коммерческой организации. Основные направления PR-деятельности. PR-проект по продвижению автосалона "ТТС-Kia" средствами связей с общественностью. Анализ ситуации, стратегическое и тактическое планирование.

дипломная работа , добавлен 23.05.2013

Анализ степени востребованности развития связей с общественностью в коммерческой фирме в энергосбытовой сфере на примере предприятия Энергосбыт ОАО "Красноярскэнерго"; разработка рекомендаций по стратегии развития связей, концепции социальной отчетности.

дипломная работа , добавлен 05.05.2011

Анализ движущих сил

Определим факторы, имеющие наибольшее влияние на изменения в отрасли (движущие силы) на основании структуры Портера, где обоснуем степень их влияния, после чего оценим их влияние на отрасль по трем критериям: важность для отрасли, степень влияния на организацию, направленность влияния.

1) Изменение долгосрочных темпов роста отрасли. В отрасли в целом по всем типам насосов наблюдается рост спроса, обусловленный резким устареванием данного оборудования и его изношенностью на предприятиях. По предварительным данным изношенность производственных фондов по этой группе оборудования составляет 70-80 %. Поэтому, многие производители в целях предупреждения аварийных ситуаций из-за увеличения отказов в работе отработавших свой ресурс насосов с одной стороны, и в целях экономии электроэнергии с другой, все больше склоняются к закупке нового оборудования и, как правило, более надежного импортного. Данный движущий фактор будет оказывать в долгосрочном периоде сильное влияние на изменения в отрасли.

2) Изменения в составе покупателей и способах использования продукта. За истекшее время произошли некоторые изменения по этим признакам, в первую очередь это относится к тем группам покупателей, которые находятся в прибыльных растущих отраслях промышленности, где возможности модернизации и расширения производства связаны с большим притоком инвестиций (Приложение 1). Кроме того, сама вакуумная технология получает сейчас огромное распространение, заменяя технологии подачи сжатого воздуха и гидравлику. Вследствие имеющего место сдвига отраслевой дифференциации покупателей, обусловленного сменой потока инвестиций и распространением технологий, очень заметный по силе воздействия движущий фактор.

3) Обновление продукта. Этот движущий фактор может быть учтен в основном только в отношении импортных насосов, количество предложений по которым возрастает с каждым днем. Обновление товарных групп в данном случае обычно связано либо с вхождением на рынок новых игроков, пытающихся с помощью новых специализированных насосов занять свою нишу в отрасли, либо с желанием конкурентов расширить ассортимент и таким образом поддержать падающий интерес к себе. В итоге, данная движущая сила обусловлена намерением многих фирм, посредством реализации стратегии дифференциации, добиться сильных конкурентных преимуществ. В основном это присуще более узкоспециализированному рынку вакуумных насосов, на котором рост числа новых образцов изделий особенно заметен. Этот рост новинок оказывает влияние на смену предпочтений заказчиков. А это зависит от способности торговых организаций донести эти изменения до клиентов и при этом акцентировать внимание на существенных отличиях своей продукции. Это могут быть какие-то качественные, эксплуатационные отличия, которые на самом деле играют большую роль в решениях заказчиков, нежели ценовые (п. 1.2 Приложения 1). В целом можно говорить о среднем или меньшем влиянии на динамику отрасли, поскольку смена предпочтений происходит достаточно медленно.

4) Технологические изменения. Если говорить об отечественной продукции, то здесь какие-то изменения даются с большим трудом по причине технологического отставания от развитых стран. Что касается импортного оборудования, этих изменений не так много уже по причине годами отработанной технологии, а каких-то явные прорывов в этой области бывают не так часто. Слабый фактор по силе влияния на динамику отрасли.

5) Маркетинговые новации. Нужно отметить данную движущую силу очень значимой, как в силу объективных причин, связанных с развитием рыночных отношений в нашей стране, так и ввиду того, что без учета этого фактора предприятие попросту не сможет достойно конкурировать.

6) Вход и выход крупных фирм. Вход таких организаций на рынок может создать ситуацию, когда вновь пришедшая фирма Это допущение относится к торговым организациям начнет заниматься уже «раскрученными» известными брендами и, таким образом, отберет значительную долю сегмента у небольших поставщиков, поставляющих это оборудование. В итоге это обстоятельство может существенно изменить соотношение позиций конкурентов. То же самое касается и выхода организаций, поскольку позволяет другим последователям, а также фирмам, знающим свое место на рынке, резко расширить свою деятельность и начать контролировать большую долю рынка. Заметно изменить ситуацию на рынке насосов также может появление новых сборочных производств зарубежных производителей. Этот фактор может сильно изменять соотношение сил в отрасли.

7) Рассеивание технических «НОУ-ХАУ». Как уже говорилось выше, все нововведения в последнее время исходят со стороны Запада, что вызывает частичное их заимствование со стороны Российских производителей, но по причине технологического отставания далеко не все удается применить на практике. Поэтому действие данного фактора слишком растянуто во времени, но в тоже время служит дополнительным стимулом для повышения эффективности отечественных предприятий.

8) Изменения в издержках и эффективности. Ужесточение конкурентной борьбы заставляет отечественного производителя в целях снижения себестоимости или поддержания ее на прежнем уровне минимизировать всевозможные затраты за счет закупки более дешевых материалов, отработки более производительной технологии, сокращения транзакционных издержек. Посредники также для повышения своей рентабельности заинтересованы в сокращении последнего вида издержек и оптимизации всей логистической цепочки. Это приводит к тому, что многие, не успевшие прийти к новому пониманию задач эффективности, покидают отрасль. В последние годы эта движущая сила становиться наиболее ощутимой, особенно после появления на рынке насосов многих изделий заменителей высокого качества и увеличения числа конкурентов.

9) Появление покупательских предпочтений дифференцированной продукции. Характеристики предпочтений потребителей можно адресовать, как было сделано выше, к двум субрынкам: водяных и вакуумных насосов, наиболее дифференцированным из которых является второй. Для этого субрынка характерны большие отличия, присущие насосам разных производителей. Есть категории групп клиентов, потребительские предпочтения которых уже сложились и являются своего рода детерминантой, повлиять на которые практически не возможно. Например, это характерно для предприятий мебельной промышленности, где предпочтения в отношении поставщиков вакуумной техники жестко связываются с немецкой фирмой «BUSCH», уровень цен на продукцию которой достаточно высок. Однако данный критерий для покупателя не является определяющим в отличие от хорошо зарекомендовавшей себя марки, образ которой у клиентов связан с очень высоким качеством и надежностью. И предложение новых более дешевых товаров заменителей никак не влияет на смену предпочтений заказчиков. В других покупательских сегментах (рынок производства стекла и пластмасс), там, где большие объемы инвестиций, строительства, заказчики более охотно внедряют новые образцы насосов, и критерий цены уже играет определенную роль. В тоже время предложение широкого модельного ряда и дополнительных услуг, на чем как раз специализируется рассматриваемая нами компания, позволяет в какой-то степени влиять на смену предпочтений клиентов. Сила воздействия данного фактора чуть ниже среднего.

Оценку влияния по трем критериям выполним исходя из вышеприведенного обоснования (табл. 3).

Таблица 3

Оценка движущих сил отрасли

Движущая сила	Значение для отрасли	Влияние фактора на организацию	Направлен- ность влияния	Важность факторов
1. Изменение долгосрочных темпов роста отрасли
2. Изменения в составе покупателей и способах использования продукта
3. Обновление продукта
4. Технологические изменения
5. Маркетинговые новации
6. Вход и выход крупных фирм
7. Рассеивание технических «НОУ-ХАУ»
8. Изменения в издержках и эффективности
9. Появление покупательских предпочтений дифференцированной продукции

Как видно из таблицы, наибольшее влияние на динамику отрасли оказывают факторы 1, 2, 5, 6, 8, поэтому их обязательно следует учесть при разработке возможных стратегических альтернатив. Факторов 3 и 6 следует опасаться, поскольку не учет их в концепции развития нашего предприятия может привести к плачевным последствиям, вплоть до сворачивания деятельности в этой сфере. Возможным выходом из данной ситуации может служить диверсификация деятельности в долгосрочной перспективе. В последующем фирме все же не следует придерживаться слишком узкого подхода к определению бизнеса, поскольку это может создать проблемы в реализации товара, несмотря на то, что потребность будет возрастать. Это означает, что мы можем упустить возникающие возможности развития, чем не преминут воспользоваться конкуренты. Данное обстоятельство связано с родовыми потребностями клиентов, суть которого в том, что к ведению бизнеса нужно подходить с позиций родовых потребностей покупателя, а не с позиции товара.

маркетинг управление малый предприятие