Дмитрий Шевченко пресс-секретарь аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем»
Журнал «Консультант» № 11, 2005 год http://www.berator.ru/magazine/

Компании растут, системы их управления усложняются, а приказы, распоряжения и отчеты движутся в потоке не знакомых друг с другом менеджеров. «Кто эти люди?» – восклицают директора, проходя утром по офису. Наладить связь между сотрудниками и руководством можно с помощью корпоративной газеты.

В мировой практике корпоративные издания выполняют социальную функцию. Подобная пресса – это инструмент управления компанией. Ее роль в процессе бизнес-коммуникаций недооценивать нельзя.

Выпуск корпоративного издания необходимо рассматривать как проект со всеми его атрибутами: концепцией, целями и задачами, материальными и кадровыми ресурсами. Мы разберем вид внутрикорпоративной газеты, предназначенной только для сотрудников компании.

Задачи и цели

Универсальной концепции корпоративных изданий не существует. Чтобы правильно ее определить нужно, в первую очередь, знать саму компанию, ее миссию и стратегию, цели и задачи, иметь представление об информационных потребностях сотрудников. Кроме того, нужно иметь сведения об отрасли фирмы, ее продуктах или услугах, соотношении интеллектуального, физического труда и продаж в бизнесе, сильных и слабых сторонах.

Этими знаниями, как правило, обладают акционеры и топ-менеджеры компании, которых можно объединить в редакционный совет. Он в режиме «мозгового штурма» должен определить основные направления редакционной политики издания, утвердить состав редакции (проектной группы), которая должна будет предложить структуру, формат и периодичность газеты.

В ряде фирм выбирают иной путь. Руководство одобряет общую идею, отдавая все прочие процессы на откуп редакции. Этот вариант предпочтителен для компаний с демократичной культурой управления, где высока доля интеллектуального труда. Редакционный совет пригодится крупным компаниям с жесткой иерархией, холдингам.

Следует иметь ввиду, что даже малейшие расхождения во мнениях акционеров и руководства компании не должны отражаться на страницах корпоративной газеты. В издании не нужно публиковать разгромные фельетоны и полезную конкурентам инсайдерскую информацию. Цели газеты не должны расходиться с целями и задачами компании-издателя.

Типичные цели корпоративной газеты - формирование единого информационного поля и управление отношениями с персоналом руководства (акционеров) компании.

Подобное издание поможет сплотить коллектив, донести до него ценности компании, сформировать адекватную корпоративную культуру, управлять отношением сотрудников к происходящим в компании процессам, изменениям. Газета должна создать площадку для обмена идеями и инновациями, мотивировать на профессиональные достижения. Это далеко не полный перечень задач, в решении которых поможет корпоративная газета.

Важно помнить, что газета – всего лишь инструмент. С ее помощью нельзя добиться, чтобы все читатели (сотрудники) думали одинаково. Можно лишь постараться, чтобы они думали об одном и том же.

Интернет-страница против печатной версии

Прежде чем решать, в каком виде должно быть корпоративное издание, нужно исследовать информационные потребности сотрудников, задачи, которые ставятся перед корпоративной газетой, оценить финансовые и технологические возможности.

Для начала следует определиться с техническим исполнением.

Если читатели вашей газеты работают на компьютерах, подключенных к единой локальной сети, или имеют доступ к интернету, можно ограничиться электронной версией газеты. Она может объединять в себе новостную ленту, информационно-аналитические статьи, официальную информацию и возможность для общения сотрудников друг с другом и с руководством компании в модерируемых форумах.

Если же компьютеризацией охвачены не все читатели, есть два более традиционных варианта. Это типографский способ или офисные средства (цветной или черно-белый принтер или ксерокс). Печать в типографии стоит дороже, однако, если газета попадает руки не только сотрудников, но и посетителей в пределах офиса, экономить на типографии не стоит. Использовать офисные средства имеет смысл при небольшом – до 100 экземпляров – тираже газеты, либо если она вывешивается на информационных стендах офисов.

Как издавать?

Ежедневно в каждой компании происходит множество событий. Задача редакции корпоративной газеты – выявить их, собрать и отсортировать в соответствии с целями и задачами издания, его рубрикатором. Последний должен быть жестким из номера в номер. Однако минимум раз в полгода необходимо добавлять новые рубрики, новые идеи, которые можно почерпнуть не только внутри компании, но и в деловых СМИ.

Многие компании начинали свои корпоративные издания со стандартной «четырехполоски», переходя затем к более сложным концепциям. Из корпоративных газет для сотрудников вырастали специализированные журналы, имеющие свою аудиторию далеко за пределами организации, имиджевые проекты, направленные на повышение лояльности потребителей. Однако случались и обратные процессы, а также дифференциация изданий. Например, компания «Аэрофлот» начинала с выпуска одной корпоративной газеты, а сейчас у нее 13 корпоративных газет и журналов для сотрудников и для клиентов и более 50 интернет-порталов.

При выпуске корпоративной газеты следует опираться на лучшие образцы качественной деловой печати. Например, сроки выхода газеты должны быть жесткими, поскольку их срыв чреват потерей интереса, доверия и уважения к изданию.

Большинство компаний предпочитают выпускать корпоративное издание ежемесячно, реже – еженедельно и ежеквартально. Ограничением здесь выступает количество генерируемых компанией новостей, возможности подготовки аналитических материалов, а также объем полос и формат газеты.

Статьи в газете целесообразно разделить на два типа: оперативные, которые готовят непосредственно перед выпуском газеты, и неоперативные, из которых формируют редакционный портфель – перспективный план публикаций. К первому типу относят новости, анонсы и другую информацию, которая должна быть доведена до сотрудников максимально оперативно. Ко второму – интервью, аналитические и проблемные статьи, материалы, рассказывающие об истории компании, особенностях корпоративной культуры, сотрудниках, инновациях и рационализаторских предложениях.

Наличие редакционного портфеля поможет в немалой степени избежать традиционных газетных авралов накануне сдачи очередного выпуска. Также важно перед выпуском самого первого номера газеты создать максимально полный портфель иллюстраций – фотографий топ-менеджмента, производства, типовых рабочих ситуаций и т.д. Публикация качественных иллюстраций отличает все деловые СМИ. Вам придется следовать этому правилу, чтобы привлечь и удержать читателей.

Проблемы и решения

Следует помнить, что корпоративная газета живет по законам рынка СМИ. А значит, на ней сказываются и проблемы традиционных изданий: нехватка финансирования, специалистов, дефицит интересных статей, тем и талантливых авторов. Однако главная проблема – потеря доверия со стороны читателей, сотрудников компании из-за неверной редакционной политики.

Проблемы с финансированием могут быть решены только за счет перевода газеты из внутрикорпоративного формата в смешанный, рассчитанный и на внешнюю аудиторию. Это позволит привлекать в газету рекламодателей. Их находят преимущественно среди поставщиков компании.

С доверием - сложнее. Редакции корпоративной газеты необходимо найти особый тон информирования, адекватный стилю общения, принятому в компании - не директивно-нравоучительный, но и не панибратский, свойственный «желтой прессе».

Объединим усилия

Человеческий фактор – одно из главных препятствий, которое необходимо преодолеть корпоративной газете. Ответственность за ее выпуск, как правило, ложится на отделы PR, маркетинга, управления персоналом. Их сотрудники и составляют костяк редакции. Однако издание газеты – не основная их деятельность. Это накладывает свой, причем, не всегда положительный отпечаток, как на содержательную часть, так и на качество издания.

Лучший вариант – приглашение в редакцию корпоративной газеты специалиста «со стороны». То есть профессионального журналиста или редактора. Ведь корпоративное издание должно быть качественным, для чего требуются специальные знания редакционного процесса, которые невозможно получить из учебников.

Но есть и другая возможность, которой активно пользуются крупные компании. Они передают функции выпуска корпоративного издания на аутсорсинг PR-агентствам, либо часть функций, связанных с полиграфическим процессом, – типографиям и дизайн-центрам при них.

Без аутсорсинга не обойтись и в те моменты, когда перед редактором корпоративной газеты возникают рутинные производственные вопросы. Например, «кто будет писать статьи и фотографировать?», «кто сделает дизайн-макет?», «кто будет верстать газету и обрабатывать иллюстрации, выполнять допечатную подготовку?», «как газета будет печататься и распространяться?».

Дорогая редакция…

В корпоративной газете пересекаются задачи PR, HR, маркетинга и продаж. Однако универсальная роль всех СМИ – информировать. Эта задача должна оставаться приоритетной.

Не следует ждать, что корпоративная газета заменит живое общение между людьми, или заместит собой материальное стимулирование. Если материалы корпоративной газеты находят позитивный отклик у сотрудников, обсуждаются на совещаниях, если редактору удается привлекать к подготовке материалов членов трудового коллектива или даже сформировать институт «рабкоров», значит внутренние задачи решаются эффективно.

Для того, чтобы корпоративная газета стала не только частью корпоративной культуры, но и бизнеса компании, следует уделить повышенное внимание публикациям на профессиональные темы. Инновационная идея, отраженная в газете, принятая и успешно внедренная в компании, - лучшее (и, что немаловажно, измеряемое в финансовых показателях) свидетельство того, что издание выполняет не только агитаторскую роль, но и организаторскую.

• передовица: корпоративные новости «высшего эшелона», описания важнейших событий, отраслевые новости, напрямую связанные с компанией. Обязательно должен быть «гвоздь номера», центральный материал с крупной качественной иллюстрацией, информация о производственных показателях компании - числовая информацию (здесь можно обыграть проценты объемов продаж, котировки акций, рост числа филиалов, количества сотрудников и т.д.);
• вторая полоса: продолжение центрального материала с передовицы; корпоративные новости «второго эшелона» (преимущественно производственные достижения). Можно сделать интервью с одним из менеджеров на актуальную тему, освещенную в новостном блоке передовицы;
• третья полоса (практическая): описание инноваций, внедряемых в компании; мастер-классы опытных сотрудников и менеджеров. Не лишними будут истории успеха сотрудников, представление новых членов команды, информация о карьерном росте сотрудников, изменениях в руководстве компании;
• четвертая полоса: полезные советы (в рамках корпоративной культуры), отчеты с обязательными иллюстрациями о спортивных, культурно-досуговых, командообразующих мероприятиях в компании. Сотрудники с удовольствием будут читать поздравления с днями рождения (свадьбами), интересные хобби коллег, отраслевые кроссворды, шарады и конкурсы со значимыми призами и т.д.

«Делать как для взрослых, только лучше»…

Наталья Донская , начальник отдела внутрикорпоративных коммуникаций ОАО «Московская городская телефонная сеть».

Выпуск корпоративной газеты – задание нелегкое. Ведь начинающие издатели помимо проблем, присущих всем масштабным СМИ, сталкиваются еще и с отдельными специфическими вопросами. О том, какие трудности ждут их на этом пути, рассказала Наталья Донская , начальник отдела внутрикорпоративных коммуникаций ОАО «Московская городская телефонная сеть». МГТС уже более четырех лет выпускает корпоративную газету «Московский телефонист».

Наталья Александровна, поясните, пожалуйста, насколько хорош вариант, когда редакционный совет сформирован из топ-менеджеров компании-издателя.

- Редакционный совет из топ-менеджеров действительно может стать рабочим органом. При этом он будет определять стратегию развития издания в соответствии с планами и перспективами самой компании. Но на некоторых предприятиях корпоративная культура не демократична, а руководство «страшно далеко от народа». В этом случае существует серьезная опасность, что газета превратится в «карманную» брошюру генерального директора. Другой вариант развития событий - газета будет интересна только руководителям, а сотрудники, в лучшем случае, будут в нее лишь «рыбу заворачивать». Поэтому нужно, чтобы обе стороны не только знали, куда и как двигаться, но и хотели делать это вместе, с интересом и удовольствием.

Издавая газету впервые, не лучше ли доверить дело PR-агентствам? Большинство из них предлагают подобные услуги…

- Это не всегда эффективно. Аутсорсинг газеты по-настоящему хорош и полезен для технической части издания. Внешний исполнитель потратит слишком много времени на ознакомление с истинной ситуацией в компании. Да и, откровенно говоря, не все подробности постороннему нужно знать.

Многие отмечают, что собрать хороший фотоархив непросто. Вам приходилось сталкиваться с такой проблемой?

На самом деле проблем несколько. Бездумное заполнение полос яркими, но чужими для сотрудников лицами из электронных фототек может вызвать серьезное раздражение читателей. Поэтому нужен фотограф-профессионал, который мог бы не только делать репортажные снимки, но и снять «зажим» и с сотрудника, и с руководителя. Нужно понимание менеджера, что фото в кресле за столом под портретом Путина – не единственно возможный ракурс. Что почти никто из нас, даже симпатичный в «динамике», не выигрывает в «статике». А значит, нужен свет и грим, и, главное, время и желание для полноценной фотосессии.

Да… Оказывается, не все так просто. Но ведь у корпоративной газеты не такие большие масштабы. Разве нельзя на это сделать скидку?

- Ни в коем случае! Если затеваете издание, нельзя вставать на позицию «Ну мы же не…(«Коммерсантъ», «Консультант», «Ведомости»). Корпоративное издание, как и детские книги, надо делать «как для взрослых, только лучше». Трудно, но необходимо доказывать руководству, что без трат на хорошую полиграфию и дизайн, качественной фотоаппаратуры, профессионального копирайтера процесс невозможен. Ведь это показатель уважения к сотрудникам, залог интереса к изданию. Это лишь несколько капель в море проблем, но они решаемы. Особенно, если есть цель «быть», а не «казаться» по-настоящему полезным и интересным изданием.

Первая волна бума корпоративной прессы вывела газеты корпораций на очень приличный уровень с точки зрения подачи материалов. Этот ресурс роста уже исчерпан: многие газеты уже интересно просматривать, а вот захватывающего чтения там еще маловато. Причины кроются в самих подходах к изданию корпоративных СМИ.

На протяжении 7 лет я консультирую различные корпоративные издания, провожу семинары для редакции, попутно участвую в жюри нескольких профессиональных конкурсов. За это время так или иначе видел в развитии сотни две корпоративных изданий. Главный вывод: общее качество корпоративных газет заметно повысилось. Лучшие из них по уровню подачи не уступают ведущим газетам страны.
Еще один вывод: резко сократился разрыв в качестве между различными корпоративными изданиями. Почти все научились профессионально работать с анонсами, заголовками, почти все используют инфографику, пытаются разнообразить жанры материалов, форматы текстовой и визуальной подачи. Сейчас редко встретишь нудную многотиражку с кирпичной версткой. Все газеты так или иначе переняли современные форматы редакторской подачи.

Резкий скачок и выравнивание в качестве корпоративных изданий, на мой взгляд, обусловлены развитием вспомогательной инфраструктуры в этой нише. Во-первых, большое цивилизующее влияние оказывают специализированные издательства, такие как «Медиалайн» или Люди/People. Выпуская суммарно на аутсорсинге десятки корпоративных изданий, они задают профессиональные стандарты для всего рынка. Во-вторых, профессиональные конкурсы корпоративных изданий, такие как «Серебряные нити» , конкурс АКМР , отраслевые конкурсы вроде конкурса металлургических изданий под эгидой журнала «Металлоснабжение и сбыт» или «КонТЭКст» стали отличной площадкой для состязания в амбициях и обмена опытом, что также послужило распространению профстандартов и выравниванию качества изданий. В-третьих, свои плоды дают семинары и консультации для пресс-служб и редакций, которые провожу я, Анна Несмеева, Александр Колесниченко, Илона Невинская, еще ряд экспертов. Опыт показывает, что семинары или аудит изданий сразу приводят к реформам и заметному росту качества, а главное - к переменам в профессиональном самосознании тех, кто делает газеты в корпорациях.

Все это вместе поспособствовало дружному росту качества газет. 7-8 лет назад просмотр корпоративных изданий на конкурсах в составе жюри был весьма унылым занятием. Два-три бессменных лидера сразу выделялись на общем незатейливом фоне. Сейчас это плеяда динамичных и интересных газет, целая россыпь интересных редакторских находок. Многие издания нашли свой уникальный баланс между душевными традициями советской многотиражки и современным подходом к изданию СМИ, учитывающим нынешние технические возможности и запросы избалованной аудитории.

Однако быстрый транзит стандартов «большой» прессы в корпоративные издания дал побочный эффект. Подача уже на уровне, многие газеты уже не стыдно полистать – а вот почитать нечего. Приемы эффектной подачи зачастую выполняются редакторами формально. Яркие текстовые или визуальные элементы украшают газету, но не продают контент – они либо и не нацелены на это, либо… достойного контента попросту нет.
Лучше всего это видно на примере анонсов на первой полосе. Вроде бы анонсы и есть (да уже почти у всех есть), что отлично воссоздает формат популярного еженедельника. Но маркетинговую задачу – завлечь читателя в чтение конкретного материала – анонсы не решают. Они оказались визуальным, а не маркетинговым приемом. Такое формальное, процедурное исполнение правильных подходов очень распространено в корпоративных газетах. И это именно результат быстрого роста редакторского мастерства.

В общем, если 5-7 лет назад главной бедой корпоративных СМИ были удручающий внешний вид и непрофессиональная верстка, то сейчас многие газеты уже смотрибельны, но не особо читабельны. Проблема, на мой взгляд, обусловлена несколькими причинами.

Во-первых, это в некотором смысле родовая травма всей отечественной журналистики. Российская журналистика литературоцентрична по происхождению. Первыми журналистами были Пушкин и Белинский. Журналистика для нас – это написание текстов. В рутинном понимании работа журналиста сводится к тому, чтобы сдать текст по теме, хорошо бы еще в объем. Все редакторы сталкивались с текстами, сданными вообще даже без заголовка – просто физический массив текста, остальное якобы должен придумать редактор или кто-то еще. Наш журналист не приучен думать о подаче, о том, как завлечь читателя.

Между тем, рынок продвинулся далеко вперед. Информации производится огромное количество, обостряется конкуренция за время читателя. В современных медиа журналист становится продюсером контента – он собирает и подает информацию читателю. Он не просто «сдает текст», он должен видеть конечный продукт, а именно – медийный материал во всей его красе.

Любой «хороший», но непрочитанный текст, проигрывает «плохому», но прочитанному. Ответственность за подачу фактуры спустилась вниз по технологической цепочке – от редактора к автору. Автор сам должен заботиться о том, чтобы захватить читателя: с помощью не только текста, но и других приемов – иллюстраций, заголовка, подписи, инфографики, цитат-криков, справок-подверсток, комментариев-выносов и т.п. Мультимедийность влияет обратно на бумагу, даже газетный материал теперь становится мультиформатным, мультимедийным. Статья больше не текст, а проект, в котором упор делается на захват и удержание внимания, а не на литературу. Все эти перемены стали серьезным вызовом для журналистов в «больших» СМИ. А уж в корпоративных - и подавно.

Но этому хотя бы можно научиться при желании. Вторая причина смотрибельности, но нечитабельности корпоративных СМИ более серьезная. Она связана с кадровыми и профессиональными подходами к изданию газет в корпорациях. Корпорации, как правило, назначают на это направление идеолога (например, вице-президента или руководителя пресс-службы) и профессионального редактора (иногда обе функции сочетаются в одном лице). Идеолог может ставить правильные задачи, а редактор – делать более или менее нарядный продукт «из того, что было». Вопросы – к тому «что было».

Редакторы в корпорациях, как правило, люди с профессиональными амбициями, они следят за тенденциями и готовы перенимать новшества. Они могут более-менее срежиссировать номер и первую полосу, подать материал. Хороший редактор может «вытащить» подачу номера и полосы даже при неважнецких исходных текстах. Но он не может переписать все на корню , он не может изменить фактуру, особенно если ее нет, особенно если из региональных подразделений в газету присылают плохие пресс-релизы.

А структура внутренних коммуникаций все еще зачастую устроена так, что в региональных подразделениях люди думают не о читателе, а о «сдаче текста», чтобы начальство не ругалось. Особенно если эти люди занимаются чем-то еще и сотрудничество с газетой для них – дополнительная нагрузка. Мне приходилось встречать корпоративные газеты, сделанные из плохих пресс-релизов региональных подразделений. Хороший редактор делал такую газету внешне вполне привлекательной, натягивал за уши заголовки и анонсы, но читать там, понятное дело, было нечего.
Думаю, многие профильные руководители и редакторы корпоративных изданий узнают симптомы. Из опыта знаю, что многие видят с одной стороны, хорошую и наглядную динамику издания (а перемены в редакторской подаче всегда хорошо заметны и приносят быстрый результат), но чувствуют, что чего-то не хватает, что авторы пишут не так и не то, что в газете мало содержания.

Выяснить причины обычно помогает аудит издания. Он позволяет выявить ключевые проблемы, возможные точки роста, сопоставить издание с передовыми образцами. Где-то редактор, даже хороший, не дорабатывает на уровне постановки задач авторам. Где-то необходимо перестраивать саму структуру работы с подразделениями и регионами. Где-то стоит ограничить лобовой официоз и вмешательство начальства. Где-то надо подучить авторов, показать им, что журналист больше не «писатель», а маркетолог и продюсер контента. Последнее как раз несложно: несколько вполне посильных приемов сразу меняют качество выдачи первичного продукта авторами.

«Большая» пресса испытывает кризис, газеты вымирают, рынок сжимается. На этом фоне корпоративная пресса переживает настоящий бум. Первая, наиболее заметная волна этого бума коснулась внешнего вида изданий. Корпоративные газеты переняли передовые форматы и подходы к подаче. Этот ресурс роста уже исчерпан – по крайней мере, для сотни ведущих корпоративных газет. В них уже есть что полистать, но все еще нечего почитать. На следующем этапе развития большинству корпоративных изданий предстоит решать эту проблему – интересное содержание.

Корпоративное печатное издание является информационным инструментом современной корпоративной культуры, помогает донести до сотрудников информацию о ценностях компании, сформировать корпоративную культуру, позволяет управлять отношением своих сотрудников к различным процессам и изменениям, происходящим в компании, мотивирует на профессиональные достижения. Но самое главное - такое издание помогает сплотить рабочий коллектив и является важным инструментом, с помощью которого можно управлять изменениями в компании. К примеру, вы легко можете отслеживать инновационные предложения, наблюдать за тем, как внедряются новые проекты и формируется адекватное восприятие этих новшеств сотрудниками; можете получать обратную связь от своих сотрудников разного уровня, можете способствовать оптимизации многочисленных внутренних процессов компании.

КОРПОРАТИВНАЯ ГАЗЕТА

Для создания такого корпоративного издания (тем более если оно выходит не часто) совсем необязательно иметь собственную редакцию – функции редакции может взять на аутсорсинг наше агентство (команда из 2-3 сотрудников: журналиста, редактора и верстальщика), которая подготовит редакционный план, напишет статьи по согласованию с издателем, подготовит фотоматериалы, сделает оригинал-макет (макет газеты) издания и отпечатает тираж газеты. При необходимости мы можем отправлять готовый утвержденный вами макет в PDF в ваш город по электронной почте, а печать издания вы можете организовать у себя, чтобы не оплачивать доставку тиража. Так мы работаем удаленно с компаниями Энерготехатом (Тюмень), Bionica Life (Вена, Австрия) по выпуску корпоративных газет.

Примерные цены по разработке макета и печати корпоративных газет:
Создание макета (тексты и фото Заказчика) + верстка 8 полос издания - 25.000 руб.
Печать (А3, 90 гр./м., 8 полос, 4+4, 400 экз.1 р./месяц, без доставки) - 35.000 руб.

КОРПОРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ

Макет корпоративного журнала разрабатывается аналогично корпоративной газете - также на аутсорсинг отдается вёрстка, редакторская правка, корректура, подбор иллюстраций для издания и изготовление предпечатного макета в PDF. После этого готовый макет корпоративной газеты отправляется заказчику, который у себя на месте печатает необходимый тираж. В Московском регионе это можно сделать в типографиях, с которыми мы сотрудничаем на постоянной основе.

ПРИХОДСКАЯ ГАЗЕТА

Агентство помогает приходам Русской Православной Церкви в издании приходских газет и информационных приходских листков форматом А4 (12 полос). Используя готовые существующие шаблоны страниц, такие издания собираются быстрее, чем большие корпоративные газеты и корпоративные издания. Стоимость работ по разработке приходских изданий определяется на основе специальных условий сотрудничества (предоставляется скидка). Ниже приведен пример издания газеты для Лотошинского благочиния Московской Епархии Русской Православной Церкви:

Срок создания макета корпоративной газеты (6-10 полосной) – не менее 3 недели (первый выпуск). Далее сроки издания газеты – от 1 недели. Тексты и фотографии для подготовки и макетирования корпоративной или приходской газеты предоставляет Заказчик. Для отдельных клиентов и заказчиков предусмотрено выделение специального журналиста, организация т.н. "внешней редакции". В таком случае, внештатный сотрудник-журналист готовит материалы, утверждает их у Заказчика и после этого материалы предоставляются для макетирования. В договоре прописывается размер оплаты журналисту, который будет работать в агентстве по трудовому договору.

Стоимость верстки макета (верстка полос из готового материала) корпоративной газеты - от 1.000 рублей за 1 полосу издания (стиль издания разрабатывается отдельно). Все текстовые и фото-материалы предоставляет Заказчик. Ориентировочная стоимость печати газеты А4 12 полос, обложки 4+0, внут.блок 1+1 - от 10.000 руб. за 500 шт.

К корпоративной прессе можно отнести любое периодическое издание, которое выпускает компания. Обозревая просторы корпоративных СМИ, можно встретить и внушительного размера газеты, и компактные «боевые листки», и толстые глянцевые журналы, и тоненькие черно-белые ньюслеттеры. Формат не имеет значения. Важно, чтобы конкретное издание выполняло те задачи, которые на него возложены.

Решение о выпуске собственного средства массовой информации зависит от корпоративной политики и размера компании, а также от того, насколько развиты коммуникации между различными подразделениями. Если сотрудники разных отделов общаются только раз в год на новогоднем торжестве или филиалы компании разбросаны по разным городам и трудно поддерживать корпоративную культуру, то самое время задуматься о выпуске своей газеты или журнала.

Выход корпоративного издания является не только способом распространения информации, но и значительным событием в жизни коллектива. Ожидание выхода очередного номера и обсуждение новостей создает положительные эмоции и предоставляет дополнительный повод для общения сотрудников.

Итак, корпоративная пресса нужна для того, чтобы: доносить до всех работников важную информацию о компании; создавать у сотрудников чувство общности, команды; транслировать и поддерживать корпоративные стандарты и ценности; являться каналом обратной связи между сотрудниками и руководством организации.

Достаточно часто проекты по выпуску издания рассчитаны не только на персонал компании, но и на потребителей, партнеров, конкурентов. В этом случае корпоративная пресса помимо функций внутреннего PR* носит рекламный характер, демонстрирует силу и стабильность компании.

Выбираем формат корпоративной прессы

Чтобы издавать корпоративную газету или журнал, сначала нужно разработать концепцию издания. Другими словами, определиться, кто будет вашими читателями, чему будут посвящены материалы, решить, как будет выглядеть ваше корпоративное издание, каким тиражом и как часто оно будет выходить. Это напрямую зависит от целей и задач, которые вы поставите перед газетой (журналом), а также от финансовых возможностей фирмы.

Есть издания, для которых самое главное - оперативное донесение информации из центра на периферию и активный обмен данными между различными подразделениями. Наиболее подходящий формат для решения таких задач - газета. Это более оперативный тип издания, так как в газете самое главное - новости. Еще одним видом оперативной периодики может быть электронная рассылка, которая, хотя внешне и технологически отличается от газеты на бумаге, по сути может успешно решать те же самые задачи.

Если корпоративное издание создается для того, чтобы транслировать стандарты и ценности компании, формировать у сотрудников ощущение «мы», чувство гордости за свою организацию, то для таких задач наиболее оптимален журнал. В нем может быть минимум новостей и достаточно места, чтобы выражать позицию компании, приводить примеры из жизни коллектива и т. д.

Как часто выпускать новый номер, зависит от типа издания. Газета, электронная рассылка могут выходить раз в неделю, журнал - раз в месяц или квартал. Периодичность зависит также от реальной возможности создавать полезные и читаемые материалы, от необходимой оперативности связи. Так, например, газета компании «Вимм-Билль-Данн», которая рассчитана только на сотрудников компании, выходит один раз в квартал, а газета МЧС России, которая предназначена и для внешней аудитории всех многочисленных подразделений организации, выходит три раза в месяц и даже распространяется через «Роспечать».

Работаем над содержанием корпоративной газеты

Хорошо сделанное издание должно иметь четкую рубрикацию. Напомним, что рубрика объединяет в себе материалы одного типа (например, новости, поздравления) или материалы на одну тему (презентация подразделений, отраслевые или профессиональные обзоры и т. п.). Решив, какие темы будут интересны вашей аудитории и какие типы материалов обязательно должны быть в вашем издании, вы создадите рубрики. Большинство рубрик вы должны воспроизводить из номера в номер, это поможет читателям хорошо ориентироваться в газете или журнале. Но могут быть рубрики периодические и плавающие, которые могут появляться по мере необходимости.

О чем же можно писать в корпоративной газете?

Конечно, ничто не мешает ограничиваться новостями и поздравлениями. Но согласитесь, можно более полно и интересно использовать информационное пространство.

Например, в газете, издаваемой компанией IKEA, есть рубрика, посвященная различным рационализаторским предложениям сотрудников. В корпоративной газете компании «Вимм-Билль-Данн» существуют периодические рубрики - «Отставки и назначения», «Новости регионов». В журнале «Почты России» выходит постоянная рубрика, в которой пишут о культурных событиях, о людях искусства, о марках, выпускавшихся российской почтой. Рубрики газеты МЧС России носят просветительский характер: в них рассказывается о новых технологиях оказания помощи и о том, как вести себя в чрезвычайных ситуациях.

Вы можете презентовать работу различных подразделений компании или публиковать любительские фотографии сотрудников и даже организовать конкурс этих работ. Можете открыть рубрику, посвященную полезным советам по организации рабочего времени или устроить компьютерный ликбез. Корпоративное издание - хороший инструмент, чтобы научить сотрудников чему-нибудь полезному.

Наталья КНЯЗЕВА, директор департамента по работе с персоналом управляющей компании ОАО «МТС» по Уральскому региону (г. Екатеринбург): Кроме постоянных рубрик в корпоративном издании должны быть такие рубрики, которые появляются исходя из потребностей компании. Например, можно освещать успехи отделов: разработана новая технология работы или появились новые услуги - надо похвалить! Сотрудники должны знать лидеров, видеть, на кого равняться. Менеджер по персоналу через газету может транслировать установленные нормы и правила. Например, можно опубликовать «25 выражений, которые не может говорить менеджер нашей компании». Или чтобы бухгалтерии «десять раз не объяснять каждому, что введены новые правила заполнения счетов-фактур», можно эту информацию с юмором подать в газете: «Уважаемый менеджер! Доводим до сведения...» И дать разъяснение, как заполнять документы. И еще обвести в рамку «ножницы» - вырежи и повесь на стенку! Популярностью пользуется рубрика «Наши таланты», которая позволяет сотрудникам рассказывать о своих увлечениях и находить «родственные души». И обязательно нужно получать обратную связь от персонала. Это можно сделать в виде небольшой анкеты на последней странице (какая рубрика вам понравилась, о чем хотели бы прочитать на страницах газеты и т. д.).

Кому поручить выпуск газеты?

Ответ на этот вопрос зависит от масштаба газеты или журнала. Можно (и часто даже нужно) найти авторов внутри компании. Это прекрасная возможность для сотрудников проявить себя с неожиданной стороны. Но если вы задумали большой журнал или серьезную еженедельную газету, лучше обратиться в специализированное рекламное или PR-агентство либо в дизайн-студию.

Считаем деньги Стоимость изготовления корпоративного издания рассчитывается исходя из конкретных параметров заказа. Вот некоторые варианты, на которые можно ориентироваться*. 1. Черно-белая газета, формат А3, объем 4 полосы, тираж 1000 экземпляров, бумага газетная - $400-500 (подготовка материалов своими силами). 2. Двухцветная газета (черный плюс один цвет, например фирменный цвет компании), формат А3, объем 8 полос, тираж 5000 экземпляров, бумага мелованная - $5000- 6000 (подготовка материалов силами специализированного агентства). 3. Полноцветная газета, формат А3, объем 8 полос, тираж 5000 экземпляров, бумага мелованная - $7000 (подготовка материалов силами специализированного агентства). * Расчет сделан исходя из расценок в Москве.

Они помогут привлечь журналистов и редакторов, которые соберут информацию и профессионально напишут нужные вам материалы. С удовольствием разработают макет, будут профессионально верстать издание и следить за качеством печати в типографии. Основная ваша задача как заказчика будет состоять в том, чтобы оперативно предоставлять информацию, помогать контактировать с сотрудниками компании и четко объяснять, какой результат вы хотите получить.

Итак, если вы решили издавать собственную корпоративную газету или журнал, помните, что к этому вопросу нужно подходить основательно, тщательно готовить и интересно оформлять материалы. В этом случае издание станет авторитетным источником информации в компании, будет вызывать отклик у сотрудников и поможет руководству достигнуть тех целей, которые были поставлены.

Число корпоративных газет и журналов, успешно конкурирующих с традиционными СМИ, стремительно растет. Высокий уровень дизайна, богатое содержание, тематическая оригинальность делают их важным инструментом управления корпоративной культурой и незаменимым источником информации для сотрудников, клиентов и партнеров.

Развитие бизнеса приводит менеджеров к пониманию необходимости введения в рамках всей компании единой системы управления. В мировой практике корпоративные издания давно уже стали одним из важнейших каналов адресных коммуникаций компании с персоналом, бизнес-партнерами и клиентами. Например, в Европе их суммарный разовый тираж превышает тираж обычных СМИ.

Требование большей информационной открытости вызвано не только введением новых стандартов финансовой и нефинансовой отчетности, но и заметным изменением отношения собственников и топ-менеджеров к социальной ответственности бизнеса. Все это приводит к тому, что с помощью корпоративных СМИ в открытый диалог вовлекается все больше целевых групп - клиенты, независимые журналисты, акционеры, жители общины того места, где расположено предприятие и т. п.

Как следствие - растут тиражи наиболее удачных изданий, в соответствии с новыми требованиями меняются форматы, к работе над cобственными медиа компании привлекают опытных профессионалов. Корпоративное издание по праву становится «визитной карточкой» компании. Не исключено, что в ближайшем будущем сектор корпоративных СМИ станет самостоятельным «медиапространством» - по крайней мере, сегодня ситуация развивается именно в этом направлении.

Многие специалисты считают, что качество и уровень корпоративного издания должны быть выше любого другого СМИ. К примеру, до 2000 года у английского банка Barclays PLC , штат которого составляет около 75 тыс. человек, не было единой информационной политики. Банк выпускал более 35-ти разнородных изданий, так что его работники просто терялись в информационном «шуме», получая одновременно пять-шесть различных изданий. В ходе проведенного внутрикорпоративного исследования выяснилось, что сотрудники не имеют четкого представления ни о взаимоотношениях подразделений, ни о компании в целом, ни о ее задачах. Руководство банка решило сократить количество изданий и повысить наполнение корпоративных газет и журналов информацией, важной для каждого сотрудника. Была предложена трехуровневая модель контента корпоративного издания (КИ): материалы стратегического характера - о целях компании, задачах подразделений - изложенные в доступной и увлекательной форме; оперативное освещение актуальных проблем компании; информация о повседневной жизни людей в подразделениях. Эту модель воплотили в новом корпоративном издании - журнале Barclays Globe . Он позволил руководству упорядочить внутрикорпоративные информационные потоки, организовать диалог с клиентами и, что немаловажно, значительно сократить бюджет (с 6 до 1 млн. долл.).

Корпоративная культура складывается из суммы непростых отношений: собственников с топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками; руководителей - с подчиненными; сотрудников - с коллегами и руководством; компании - с внешними партнерами. В этих взаимоотношениях формируются общие ценности, поведенческие нормы и правила, ритуалы и мифы. Управление корпоративными коммуникациями является важной задачей HR-департамента, ведь именно сильная, творческая корпоративная культура, словно магнит, удерживает профессионалов. Она во многом определяют и репутацию компании, и в конечном итоге - ее конкурентоспособность и коммерческий успех. Вот почему в проект корпоративного издания многие сегодня готовы вкладывать немалые деньги.

Наличие «своего» журнала или газеты укрепляет впечатление о надежности компании. Это важно для создания позитивного имиджа - кому хочется иметь дело с компанией-«однодневкой»? Организация, которая понимает, что с персоналом и клиентами нужно вести открытый диалог на страницах корпоративных медиа, выстраивать отношения, выигрывает в конкурентной борьбе: улучшается ее репутация на рынке труда, а значит, приходят работать профессионалы, повышается лояльность сотрудников, возрастает качество их работы и удовлетворенность клиентов.

На выставках знакомство и общение с поставщиками проходят намного успешнее, если компания покажет себя «во всей красе» - продемонстрирует подшивку ярких журналов, подарит новому клиенту свежий выпуск. А департамент персонала может вручать газету претендентам на вакантные должности - читайте, знакомьтесь, присматривайтесь…

В последнее время в управлении корпоративными изданиями происходят заметные изменения: все чаще они становятся важнейшим звеном департаментов по общественным связям и корпоративным отношениям. С помощью внутренних журналов и газет руководство разъясняет сотрудникам свое видение дальнейшего развития компании, информирует их, мотивирует и вдохновляет.

Все больше руководителей понимают необходимость разработки корпоративного издания. Но как организовать корпоративное СМИ на практике? Проект по созданию собственной газеты или журнала всегда комплексный, он находится на стыке нескольких сфер деятельности: управления персоналом, PR, рекламы, маркетинга, журналистики, менеджмента, психологии. Усложняет задачу корпоративных медийщиков и недостаток полноценных учебно-методических материалов.

Корпоративное издание

Что же такое корпоративное издание и чем оно отличается от «некорпоративного»? Какие разновидности КИ уже успели придумать эксперты в этой сфере деятельности? Выполнения каких функций от него ожидают менеджеры?

Корпоративное издание - это средство массовой информации, издаваемое организацией с определенной периодичностью для поддержания контакта с сотрудниками и с широкой общественностью (рис. 1 ). КИ является неотъемлемой частью корпоративной культуры и одним из важнейших средств внутренних коммуникаций.

Рис. 1. Классификация корпоративных изданий

Внутреннее корпоративное издание - выпускаемый с определенной периодичностью информационный ресурс, отображающий официальную позицию компании и предназначенный главным образом для ее сотрудников.

Внешнее корпоративное издание - выпускаемый с определенной периодичностью информационно-рекламный ресурс, предназначенный для клиентов и партнеров компании.

Целевая аудитория КИ:

• внутренних: все сотрудники компании и члены их семей;
• внешних: бизнес-партнеры и клиенты компании.

Типы КИ, особенности их целевой аудитории и основные задачи приведены в таблице .

Особенности типов корпоративных изданий

	Подтип	Целевая аудитория	Задачи
Внутренние	Внутрикорпоративные издания (Business-to-Personal - В2Р )	Персонал компании, бизнес-партнеры, семьи сотрудников	«Создавать на работе чувство семьи, укреплять доверие к руководству, разъяснять политику организации, привлекать работников к сотрудничеству с администрацией, пробуждать интерес к делам администрации» (Сэм Блэк )
Внешние	Издания для клиентов (Business-to-Customers, B2C )	Клиенты, конечные потребители	Повышение лояльности клиентов к бренду, увеличение объемов продаж
	Издания для партнеров по бизнесу (Business-to-Business - B2B )	Партнеры, потребители товаров и услуг в бизнес-среде	Формирование имиджа компании в деловой среде, укрепление бизнес-контактов
	Ivent-издания	Посетители выставок, специальных мероприятий	Создание имиджа организаторов; управление информационными потоками об участниках
	Отчеты	Акционеры и инвесторы	Доверие, инвестиционная привлекательность

В качестве инструмента внутренних и внешних коммуникаций корпоративные медиа выполняют целый ряд важных функций:

• Информационная. Разъяснение миссии, стратегии и целей компании.
• Идеологическая. Создание условий для формирования и укрепления корпоративного духа, повышение преданности работников и их трудовой отдачи.
• Организационная. Соединение удаленных региональных отделений, филиалов, дочерних компаний с головным предприятием (управляющей компанией), установление каналов обратной связи для сотрудников и руководства.
• Имиджевая. Поддержка имиджа организации. КИ является и инструментом и составной частью имиджа, поскольку качество его исполнения служит своеобразным индикатором уровня развития компании.

В XXI веке главными действующими лицами конкурентной борьбы за потребителя являются сотрудники, непосредственно контактирующие с клиентами. Именно их профессионализм и преданность создают имидж компании, потому так важны внутренние коммуникации, нацеленные на мобилизацию персонала.

Практическая польза от организации корпоративного «рупора» очевидна. В то же время нельзя недооценивать сложность и комплексность этого проекта, упускать из виду проблемные зоны. Такими серьезными проблемами могут оказаться:

• многообразие целевых аудиторий;
• территориальная разобщенность подразделений компании;
• нехватка профессионалов;
• недостаток специальных знаний и литературы;
• отсутствие понимания и помощи со стороны руководства;
• недостаточное финансирование.

Конечно, лучше всего браться за создание КИ, серьезно взвесив все «за» и «против», предусмотрев возможные проблемы и пути их решения, составив четкий план действий. Имея опыт реализации подобных проектов, могу заверить: со всеми трудностями можно справиться. Главное - действовать системно, методично и поэтапно. Свой опыт мы оформили в виде методики «Десять шагов», надеемся, она поможет практикам разработать и запустить эффективное корпоративное издание.

Десять шагов:

1. Изучение ситуации в компании, определение потребностей целевой аудитории, выбор ответственного за реализацию проекта.
2. Поиск поддержки руководства.
3. Определение задач КИ в соответствии с целями компании. Разработка концепции и формата издания.
4. Внутренняя PR-компания по продвижению КИ.
5. Формирование редакции.
6. Цена вопроса: утверждение бюджета.
7. Разработка и утверждение «Положения о проекте КИ».
8. Управление проектом: планирование, организация, контроль, мотивация.
9. Запуск технологического цикла КИ.
10. Получение обратной связи. Совершенствование КИ.

Шаг первый. Изучение ситуации в компании, определение потребностей целевой аудитории, выбор ответственного за реализацию проекта. Работу над проектом КИ следует начинать только тогда, когда необходимость управления элементами корпоративной культуры и выстраивания системы корпоративных коммуникаций в компании четко осознана руководством.

Вариантов «сценарного плана» выпуска КИ может быть несколько, в зависимости от типа корпоративной культуры, принятых в компании принципов управления. Да и сама компания должна «дорасти» до такого проекта. Зачем, к примеру, внутреннее корпоративное издание для организации, в штате которой семь сотрудников, причем четверо из них - родственники директора, а остальные - друзья еще со школьной скамьи? Но если эта компания имеет сеть дистрибьюторов по Украине и за рубежом, весьма успешным может оказаться «внешнее» КИ для партнеров по бизнесу.

Иногда руководитель принимает решение о выпуске корпоративной газеты под влиянием современной бизнес-моды или, увидев яркий журнал своего конкурента или бизнес-партнера, действует по принципу «хочу такой же». Ничего предосудительного в этом нет - можно начинать и так, но в этом случае издание будет не столько средством коммуникации, сколько визитной карточкой «продвинутой» компании.

Если проанализировав ситуацию, руководство решает, что открытие собственного издания целесообразно, необходимо назначить ответственного за реализацию проекта. На какие человеческие и профессиональные качества претендентов следует обратить внимание при выборе проектного менеджера?

Очень важны, с одной стороны - креативность, фантазия, образное мышление, с другой - способности к администрированию и умение общаться с людьми. К сожалению, в современных вузах нет факультетов, где готовили бы специалистов, отвечающих таким требованиям, разбирающимся в психологии, управлении персоналом, PR, рекламе, маркетинге, журналистике и т. п. Готовить их пока помогает только практический опыт, сама работа. Все же предпочтительнее, если базовым будет образование в области общественных коммуникаций, психологии или журналистики.

Не менее важно, чтобы руководитель проекта четко понимал роль и задачи корпоративной прессы в достижении стратегических задач компании, знал, что и как нужно делать. Необходимо, чтобы он был хорошим управленцем и администратором, то есть умел:

• разработать организационную схему редакции;
• составить и обосновать смету расходов, подготовить грамотный отчет об использовании ресурсов;
• планировать работу (каждый выпуск КИ должен выходить точно в назначенный срок);
• мотивировать сотрудников - потенциальных авторов издания;
• организовывать и контролировать редакционно-издательский процесс.

Талантливых специалистов, компетентных в сфере корпоративных медиа на рынке труда, сегодня немного. Скорее всего, компании придется «взрастить» их самостоятельно из менеджеров по персоналу либо из PR-специалистов отдела маркетинга.

Шаг второй. Поиск поддержки руководства. Ответственный за осуществление проекта должен заручиться поддержкой руководства, обсудить и согласовать все детали. Если первое лицо компании проявляет «добрую волю» и благосклонно относится к КИ, тогда и необходимые ресурсы отыщутся, и руководители структурных подразделений всегда найдут в своем плотном рабочем графике время для сотрудничества, охотно предоставят ценную информацию. Иначе газете уготована участь информационно-развлекательного ресурса, заполненного поздравлениями сотрудников с днем рождения (списком из 30-ти человек) и рассказами о корпоративных вечеринках.

КИ может поднять на новый уровень «идеологическую» работу в компании, разъясняя стратегические цели и задачи бизнеса. По-настоящему командная работа возможна только в группе единомышленников, а значит, люди должны четко понимать - куда и зачем мы все идем. Убеждать, вдохновлять, мотивировать, «завоевывать сердца» сотрудников с помощью ярких примеров, привлекательных образов, поучительных историй «из нашей жизни» - вот далеко не полный перечень задач, которые может с успехом решать корпоративное издание.

Шаг третий. Определение задач КИ в соответствии с целями компании. Разработка его концепции и формата.

В первую очередь необходимо уяснить, для кого конкретно будет предназначено КИ. Демографический «портрет» целевой аудитории отвечает на вопросы: каково распределение сотрудников по половому и возрастному составу, по уровню образования, по семейному статусу, по профессии, по отношению к тем или иным видам досуга и т. п. Эти различия очень важны, скажем, интересы читательской аудитории меняются с возрастом на прямо противоположные (рис. 2 ).

Рис. 2. Изменение интересов читательской аудитории

Наиболее общим параметром сегментирования аудитории внутренних СМИ, безусловно, является профессиональная принадлежность. Следовательно, материалы издания должны касаться главным образом профессиональных интересов и потребностей целевой аудитории. Через этот канал корпоративная газета (журнал) транслирует базовые ценности корпоративной культуры , профессиональные интересы выступают основой эффективных внутриорганизационных коммуникаций - поиска единомышленников для проведения сложных управленческих, технических, коммерческих проектов, помощи коллегам, организации временных творческих групп.

Необходимо представлять себе и уровень благосостояния основных групп работников (рис. 3 ). К примеру, мы получили такие средние по компании данные (по показателям доходов и личных достижений):

• «золотые воротнички» - 3% сотрудников (владельцы бизнеса, топ-менеджеры);
• «белые воротнички» - 12% (руководители подразделений, менеджеры, высококвалифицированные специалисты, из них 55–60% стремятся перейти в разряд «золотых»);
• «синие воротнички» - 85% (из них 33% стремятся стать «белыми»).

Рис. 3. Распределение персонала в зависимости от уровня доходов и личных достижений

Анализ доступных статистических данных, результаты проведенных исследований и опросов (изучение мотивации к труду, особенностей корпоративной культуры, лояльности персонала и т. п.), а также наблюдение за особенностями общения людей помогут составить представление о системе ценностей в компании. Далее рекомендую провести анкетирование всего коллектива, включая персональные интервью с несколькими ключевыми лидерами (формальными и неформальными), чтобы определить степень заинтересованности будущих читателей в той или иной рубрике, разделе, теме или материале.

Трудно переоценить значение этого подготовительного этапа работ, ведь от того, насколько точно будут представлены интересы целевой аудитории, в конечном итоге зависит успех всего проекта. Собранные сведения позволят определить приоритеты в важности информации разного характера, оптимальное соотношение объемов материалов, а также найти потенциальных авторов, готовых сотрудничать с изданием.

Одна из важнейших функций КИ - коммуникационная, поэтому еще до выхода первого номера нужно установить эффективную обратную связь с целевыми группами. Самыми распространенными ее формами считаются:

• эпистолярная (письма в редакцию);
• «мгновенная» (беседы с читателями по «горячему телефону»);
• тестирующая (выяснение мнения целевой аудитории об эффективности работы редакции КИ);
• консультативная (проведение читательских конференций для изучения психологии целевой аудитории, ее отношения к обсуждаемым в корпоративных СМИ проблемам);
• экспертная (периодическое привлечение для оценки деятельности КИ внешних экспертов);
• исследовательская (изучение динамики интересов целевой аудитории, необходимое для стратегического планирования деятельности КИ).

Разработка названия и формата издания - вопрос творческий и во многом судьбоносный: «Как корабль назовешь, так он и поплывет…» Положительное отношение к бренду компании формируется и стилистикой, и дизайнерским решением, и выбранной цветовой гаммой, и качеством полиграфии. Оформление КИ нельзя отдавать на откуп штатному дизайнеру либо аутсорсинговому агентству. Внешний вид каждого номера должен отражать специфику бизнеса (например, для оформительских решений банковской прессы целесообразен консерватизм; для корпоративного СМИ компании, торгующей электроникой, уместна футуристическая концепция и т. п.). Особенно важен дизайн обложки - «лицо» издания, ее главная задача - привлечь внимание читателя.

Некоторые компании регламентируют технические детали: требуют от художников и дизайнеров неукоснительного соблюдения корпоративных цветов, размеров, шрифтов, наличие или отсутствие плашек, врезов и т. д. Все-таки лучше доверить эту работу профессионалам. Излишне строгое следование раз и навсегда установленным канонам лишает издание динамизма, может даже стать серьезным препятствием для творческой работы над проектом. Гибкость подхода - вот возможность найти «золотую середину»: дизайнер должен учитывать корпоративные стандарты, но не относиться к ним, как к застывшей догме.

При подготовке каждого номера очень важно соблюдать заявленный объем материалов и дату выхода, иначе издание потеряет интерес и доверие читателей, особенно если они принимают участие в интерактивных проектах.

Тираж издания зависит от размера компании и количества сотрудников. Желательно, чтобы каждый человек мог получить личный экземпляр (многие забирают газету/журнал домой и с гордостью демонстрируют друзьям, родственникам). Необходимо также предусмотреть некоторое количество экземпляров для партнеров по бизнесу. При расчете тиража предлагаю воспользоваться следующей формулой:

Тираж корпоративного СМИ = штат сотрудников х 1,5

Принять решение о периодичности выхода издания и качестве полиграфии поможет анкетирование сотрудников, разумеется - в пределах финансовых возможностей компании.

Что касается технологии изготовления, то варианты могут быть следующими: ризография (от одного до четырех цветов), черно-белый или цветной ксерокс, офсетная печать. Качество печати и бумаги зависят от бюджета данного проекта. Важно, тем не менее, соблюдать баланс: корпоративное издание высокотехнологичной компании или респектабельного банка не может быть отпечатано на ризографе в три прогона со степенью допуска на смещение цветов 5 мм.

В ХХI веке не стоит «зацикливаться» на традиционной «бумажной» версии издания. Если уровень технического оснащения компании позволяет каждому из сотрудников получать рассылку на свой персональный рабочий компьютер, то электронная версия даже более приемлема, чем печатная.

Шаг четвертый. Внутренняя PR-компания по продвижению КИ. Нельзя «бросать» на произвол судьбы новорожденное «дитя»: нужно подготовить коллектив к появлению новичка, представить его всем жителям «корпоративной планеты», рассказать о нем и показать его с лучшей стороны. Для этого:

• Составьте план работы по каждому из внутренних каналов коммуникации компании.
• Проведите встречи с сотрудниками всех подразделений: пусть они поделятся впечатлениями, выскажут свои замечания, предложения.
• Задействуйте в продвижении издания все каналы и доступные PR-инструменты: внутренний веб-сайт, оригинальные рекламные плакаты, анонсирующие выпуск новых номеров КИ, внутреннее радио, тематические встречи с коллективами подразделений и филиалов и т. п.
• Действуйте целенаправленно и систематически. Спустя два-три месяца проведите анонимное анкетирование, чтобы выяснить отношение сотрудников к изданию. Результаты анкетирования обязательно используйте для совершенствования журнала/газеты.
• Мотивируйте и поощряйте авторов статей.

Шаг пятый. Создание редакции. О моем первом опыте формирования редакции можно написать рассказ или даже небольшой «производственный роман»… Это было в 2000 году. Небольшую черно-белую газету формата А3 (ее макет прилагался к бизнес-проекту внутреннего КИ) мой руководитель предложил размножать на офисном ксероксе. В моем же понимании - нужно было создать редакцию: пригласить журналистов, дизайнера, фотографа, провести большую работу по допечатной подготовке, найти хорошую типографию… Как это часто бывает, победила «экономия», поэтому довольно продолжительное время проектом занималась я одна.

Накопленный опыт позволяет мне адекватно оценить преимущества и недостатки частичного и полного аутсорсинга выпуска КИ. Рассмотрим несколько вариантов формирования редакции и выясним, на каких этапах аутсорсинг целесообразен.

Ситуация 1 (рис. 1 ). Формально участников двое, фактически - один: ответственный редактор выполняет функции проектного менеджера, журналиста, дизайнера, верстальщика и пр. Единственное преимущество этого подхода - низкая себестоимость выпуска КИ. Все процессы «идут» исключительно благодаря энтузиазму этого человека, он единственный «ресурс»: и менеджер, и исполнитель в одном лице…

Рис. 1

Успех возможен, если этому сотруднику действительно интересна работа журналиста и редактора, если он настоящий профессионал, знаком с допечатной подготовкой. Но недаром говорится: один в поле не воин. Способности одного-единственного человека ограничивают возможности корпоративной газеты.

Ситуация 2 (рис. 2 ). В этом случае можно ожидать, что, по крайней мере, внешний вид КИ порадует глаз читателя. Но вот за качество текстов в таком издании я бы не поручилась. Кроме того, в силу занятости ответственного редактора тактическими вопросами он почти (или совсем) не сможет уделять внимание стратегии использования этого инструмента, его развитию. Следовательно, КИ не станет оказывать влияния на бизнес-результаты, это будет издание информационно-развлекательного характера.

Рис. 2

Ситуация 3 (рис. 3 ). Следующая «ступень эволюции» редакции уже позволяет использовать КИ как собственно управленческий инструмент : руководители HR- и PR-служб выстраивают такое издание, чтобы оно позволяло решать стратегически важные для организации вопросы. С помощью КИ цели компании «каскадируются» - от стратегических целей до личных задач каждого сотрудника на своем рабочем месте. Издание становится инструментом мотивации персонала, развития корпоративной культуры. С его помощью также часто решаются важные задачи внутренней политики - установление иерархии отдельных подразделений и менеджеров. Работники разных подразделений узнают о достижениях (или проблемах) друг друга, развивается чувство единства коллектива.

Рис. 3

Ответственный за проект сотрудник нуждается в постоянной поддержке его инициатив со стороны руководителя компании, благодаря чему проект КИ будет восприниматься всеми сотрудниками компании с должной серьезностью.

Дальнейшее развитие издания не всегда проходит гладко. Возможны две крайности: либо оно станет исключительно «рупором Большого Босса», либо «корпоративным Бульваром». В первом случае руководитель компании рассматривает КИ как средство для удовлетворения собственных амбиций, в результате издание теряет интерес и доверие читателей. Во втором - редакционная группа очень слабо освещает аспекты бизнеса компании, не публикует аналитические материалы, связанные с развитием организации, с исследованием ее положения на рынке. Вместо этого КИ заполняется развлекательной информацией, по сути, ничем не отличаясь от сборников кроссвордов и анекдотов. Руководству следует прямо поставить перед редакцией задачу освещения корпоративной жизни .

Ситуация 4 (рис. 4 ). К аутсорсингу обращаются из соображений экономии времени, или если компания располагает значительными финансовыми ресурсами на реализацию имиджевых проектов. Такой подход имеет свои достоинства: профессиональная верстка, хорошая стилистика, качественные иллюстрации. Однако использование внешнего провайдера приводит к недостаткам - шаблонности. «Конвейерный» продукт похож на массу КИ других компаний, он не дает сотрудникам пережить чувство причастности к его подготовке. Листок, изготовленный «по шаблону», не может стать «своим», быть средством коммуникации этой конкретной компании. Выход - ответственный за проект сотрудник сам должен быть копирайтером, чтобы следить за содержанием издания, которое готовит аутсорсинговая компания (издательский дом или пресс-агентство).

Рис. 4

Выбор той или иной конфигурации проекта КИ определяется многими факторами: спецификой бизнеса, интересами руководителя и топ-менеджеров, квалификацией ответственного за издание сотрудника и, не в последнюю очередь, величиной выделенного на «культуру» бюджета.

Как же будет выглядеть состав редакции, если руководство компании решило, что над изданием должны работать собственные штатные сотрудники? Обычно в состав редакции включаются:

1. Главный редактор. Как правило, эту должность «по умолчанию» занимает руководитель компании. Он формирует общую концепцию издания, определяет его тематику и политику подбора информации.
2. Выпускающий редактор. Несет ответственность за содержательное наполнение и своевременность выпуска издания, контролирует технические вопросы подготовки каждого номера.
3. Корреспонденты - авторы материалов (кроме штатных корреспондентов газеты, материалы могут готовить и сами сотрудники компании).
4. Литературный редактор/ корректор. Отвечает за качество подготовки текста.
5. Дизайнер-верстальщик. Разрабатывает макет издания и верстает материалы.
6. Координатор распространения. Занимается распространением КИ, решает вопросы логистики.

Принимая решения о комплектации редакции, очень важно объективно оценить возможности сотрудника, ответственного за выпуск КИ. Именно от его профессионализма и энтузиазма во многом зависит успех всего проекта.

Приведу пример. В известную украинскую компанию на должность PR-менеджера был принят студент выпускного курса факультета журналистики. Его назначили ответственным за выпуск журнала для клиентов и газеты для сотрудников. И журнал, и газета выходили уже на протяжении трех лет, так что новичку не пришлось начинать проект с нуля. Однако через восемь месяцев редактор был уволен. Основание? В очередном (за август) выпуске журнала для клиентов стояла информация о майских праздниках и Дне защиты детей. Президент компании не подписал этот номер к печати. Один-единственный номер внутренней газеты таки вышел, но вместо обычных тридцати двух в нем оказалось всего восемь полос.

Почему же молодой специалист не справился с задачей? Во-первых, у него не было опыта проектного менеджера, поэтому он не смог грамотно организовать работу по выпуску номера. Не был составлен план содержания каждого номера, план подготовки статей (поступление от автора - редактирование - согласование - подготовка верстки - согласование). Материалы писались бессистемно, «по ходу событий». Во-вторых, он не знал, что собой представляет издательский технологический цикл. Не последнюю роль сыграло и отсутствие опыта журналисткой деятельности. Трудности во взаимоотношениях с людьми не позволили молодому человеку найти помощников-единомышленников среди работников компании.

Выпуск КИ - задача, которая под силу только хорошо подготовленному специалисту, работающему на стыке журналистики, PR, рекламы, психологии, менеджмента и управления персоналом. Ответственный редактор должен понимать, что эффективный медиа-продукт - это не только сумма идеологических постулатов и технологии издательского дела, но и канал живой коммуникации. Поэтому создать его могут только лояльные и преданные компании люди.

Шаг шестой. Бюджетирование

Проект по созданию собственного корпоративного издания требует значительных инвестиций. Бюджетом какого именно подразделения компании будет предусмотрено его финансирование (отдела маркетинга или HR-департамента), зависит от специфики бизнеса и сложившейся в компании ситуации. Если планируется использовать КИ в большей степени как инструмент продвижения продукции , тогда медиа-проектом занимаются маркетологи. Если же КИ рассматривается скорее как инструмент управления персоналом , за его подготовку отвечают эйчары.

Вовсе не обязательно, чтобы финансирование КИ проходило по статье чистых затрат. Если журнал привлечет внимание рекламодателей (прежде всего, работающих на местном рынке компаний, для которых представляет интерес целевая аудитория издания) он может стать источником прибыли! Например, сотрудники и партнеры Сигарного дома «Фортуна», составляющие целевую аудиторию нашего корпоративного журнала, рассматривались как потенциальные покупатели одной из элитных торговых марок одежды. Некоторое время по договоренности с редакцией на четвертой странице обложки каждого номера размещалась реклама бренда этой компании. Организации, занимающиеся дистрибуцией, успешно сотрудничают с иностранными партнерами-производителями, имеющими в бюджете значительные средства на продвижение бренда. К примеру, крупнейший в Украине дистрибьютор детской косметики «Бюбхен» компания «Европродукт», располагающая разветвленной сетью розничных супермаркетов «Антошка», размещает на страницах журнала для клиентов интервью с лояльными покупателями, тематические кроссворды, фотоконкурсы с плейсментом продукции «Бюбхен». Подготовку этих материалов финансирует производитель косметики. В таком тандеме выигрывают все: поставщик размещает информацию о продуктах в журнале, целевая аудитория которого на 100% состоит из его потенциальных и реальных потребителей; дистрибютор минимизирует расходы на выпуск журнала, родители получают полезные сведения о товарах, а дети - качественный уход.

Рассмотрим подробнее процесс подготовки и утверждения бюджета корпоративного издания.

1. Чтобы застраховать издание от участи проекта-однодневки, настоятельно рекомендую составить для него годовой бюджет (даже если к моменту запуска проекта бюджет компании уже утвержден и в нем не предусмотрены эти расходы). На первом этапе очень важно реально оценить комплекс материальных ресурсов и прочих расходов, необходимых для выпуска качественного продукта.

Сначала необходимо определить основные характеристики проекта :

вид (печатное издание, электронная версия). Если планируется выпуск «осязаемого» издания, нужно оценить стоимость бумаги, способа печати, доставки и т. д.;

• тираж;
• периодичность выпуска;
• количество страниц;
• количество и тематика фотосессий;
• распределение обязанностей (какие функции будут выполнять сотрудники компании, а какие целесообразно передать на аутсорсинг);
• формы распространения и логистика.

Если принято решение привлекать внешних провайдеров, то далее нужно составить брифы* и разослать их подрядчикам требуемых услуг. Для того чтобы определить оптимальное соотношение цена/качество, следует обратиться к нескольким специализированным компаниям и рассмотреть предоставленные образцы продукции. Так удастся выбрать оптимальный вариант по соотношению цена/качество.

Затем нужно определить основные статьи расходов:

• услуги агентства по контентному наполнению КИ;
• дизайн и верстка;
• услуги фотографа;
• печать;
• расходы на дистрибуцию и логистику.

2. Следующий этап - систематизация всех полученных данных в едином документе , в котором приводятся:

• сведения о предполагаемой целевой аудитории (если планируется привлечение рекламодателей);
• предварительные расчеты по всем статьям расходов;
• данные о стоимости услуг типографии и аутсорсинговых компаний.

3. Заключительный этап - утверждение бюджета руководителем подразделения. Во время защиты бюджета необходимо обосновать (если планируется привлечение рекламодателей):

• эффективность инвестиций;
• влияние на целевую аудиторию;
• преимущества и возможности, которые открываются перед компанией с внедрением нового проекта.

Большинство руководителей склонны сокращать бюджеты «на культуру», однако в данном случае экономия в малом может обернуться большими потерями: низкое качество, невыполнение сроков выпуска и т. д. Поэтому для перестраховки (чтобы таки получить оптимальный бюджет) советую коллегам пойти на небольшую «военную хитрость»:

• запланировать выпуск 13-го номера ежемесячного КИ (им можно будет «пожертвовать»);
• предоставить доказательства того, что все расчеты произведены с учетом максимальной экономии, по каждой услуге проведен тендер, а работа по мониторингу рынка в будущем будет проходить не реже, чем раз в три месяца, чтобы не переплачивать подрядчикам.

Корпоративный журнал - это «визитная карточка» компании, поэтому экономия должна быть разумной , не нарушающей баланс стоимость/ качество. Чрезмерная экономия (на бумаге, дизайне, корректуре) неизбежно отразится на качестве, следовательно, может повлиять на репутацию организации в целом.

С точки зрения экономии рациональнее сосредоточиться на повышении уровня квалификации персонала. К примеру, дизайнера можно направить на курсы фотохудожников, приобрести для редакции собственную цифровую фотокамеру. Эти затраты окупятся за пару месяцев. А обучающие программы для ответственных редакторов позволяют экономить главный ресурс - время.

Необходимые для работы навыки приобретаются и при обсуждении каких-либо проблемных моментов в кругу коллег, их опыт помогает совершенствоваться и находить новые эффективные решения.

Очень часто на различных конференциях и семинарах меня спрашивают: «Можно ли выпускать КИ с «нулевым» бюджетом?» Да, можно, если бюджет не выделен в отдельный проект, услуги типографии отнесены к «рекламной полиграфии», а остальные аутсорсинговые услуги выполняются агентством на условии абонентской платы по принципу full service . Более того, возможен вариант подготовки всего контента одним-единственным сотрудником компании.

Экономия очевидна, но только при условии необычайно высокого уровня профессиональной подготовки сотрудника. Если такой сотрудник есть, нужно подумать: целесообразно ли использовать высокопрофессионального журналиста/ редактора/ литредактора/ корректора/ фотохудожника для выполнения задач, с которыми отлично справится агентство (фотосессии, интервью, редактирование и т. д.)? Возможно, он принесет большую пользу для компании, если будет выполнять более сложные задачи. Не праздный вопрос: сколько такой «многостаночник» будет стоить?

Шаг седьмой. Управление проектом (планирование, организация, мотивация, контроль). Роль менеджера проекта КИ - управлять процессом его создания. В этой работе самое важное - стратегическое определение целей и задач издания и умение организовать работу команды, а не навыки журналиста или дизайнера. Идеологическая линия КИ, балансировка материалов для всех рубрик, наполнение портфеля, донесение до каждого члена проектной команды объема его ответственности, четкий тайм-менеджмент - вот круг вопросов, которыми обязан заниматься руководитель. Таким образом, менеджер проекта ответственен за составление и выполнение:

• стратегического плана КИ;
• рабочего плана каждого выпуска.

Разработка стратегического плана КИ состоит из восьми этапов (табл. 1 ). До начала собственно планирования выпусков следует четко знать, какое количество людей и кто именно будет трудиться над проектом.

Табл. 1. Разработка стратегического плана корпоративного издания

Этапы	Мероприятия
1. SWOT-анализ PR-активности компании	Проанализируйте сильные и слабые стороны работы компании с общественностью, а также возможности развития и угрозы для ее имиджа. Обратите внимание на особенности корпоративной культуры, официальные и неформальные каналы внутренней коммуникации, работавшие до появления КИ. Соберите все рекламные материалы, подготовленные для выставок и презентаций, и проведите контент-анализ: что и как в них рассказывалось о компании, персонале, продукции?
2. Определение целевых групп КИ	Начните с определения формальных и неформальных лидеров структурных подразделений, а также активных сотрудников. Выявите тех, кто больше всех заинтересован в выходе КИ и готов принять участие в подготовке первого выпуска
3. Определение ключевых тем КИ	Проанализируйте, что в поведении сотрудников требуется изменить (борьба с опозданиями; соблюдение дресс-кода и т. п.), и каким образом можно добиться этого с помощью КИ
4. Позиционирование КИ	Оцените конкурентов КИ, способных отвлечь внимание аудитории (СМИ, другие каналы коммуникации, имеющиеся в компании, - интернет, доска объявлений, общение в курилке и пр.). Продумайте, чем КИ будет от них отличаться
5. Маркетинг-микс*	Определите: Качественные и количественные характеристики издания; Членов редакции, ответственных за распространение КИ; Условия получения КИ целевой аудиторией; Цену КИ. Например, клиентское издание может вручаться клиенту бесплатно при покупке товара/услуги на определенную сумму в качестве бонуса, реже - продаваться в торговом зале. Варианты распространения зависят от цели издания и специфики целевой аудитории. Сформулируйте короткий и лаконичный девиз распространения. Например, «Читайте, пока горячее!» - для КИ хлебобулочного или металлургического комбината
6. Мониторинг эффективности КИ	Определите, по каким критериям будет оцениваться эффективность КИ. В качестве инструмента оценки чаще всего выступает анкетирование читательской аудитории. Не забывайте, что КИ должно нравиться собственнику компании, это очень важно!
7. Подготовка годового бюджета проекта	Согласуйте, на затраты какого подразделения будут отнесены расходы на КИ (департамент персонала, маркетинга, рекламы или PR). Опишите прогнозируемые объемы поступлений от рекламы в КИ, если это планируется
8. Составление плана выполнения работ, процедуры согласования материалов	Разработайте процедуру сбора, подготовки и согласования материалов; создайте шаблон плана номера
_________________ * Набор маркетинговых инструментов, используемых для решения маркетинговых задач на целевом рынке: продукт, персонал, цена, место, продвижение.

Хорошо проработанный стратегический план КИ - фундамент проекта. Но это лишь начало, удачный старт длительного марафона. Важно также соблюдать выполнение тактического плана при работе над каждым номером.

Прежде всего, следует составить график технологического цикла подготовки КИ. Например, если издание ежемесячное, весь цикл редакционных работ должен занимать не более трех недель. Каждый этап цикла разбивается на задачи, причем обязательно указываются сроки исполнения и ответственные сотрудники.

Рис. 1. Издательский цикл

График работы помогает выдерживать сроки подготовки каждого номера. Во время работы над текущим номером необходимо постоянно сверять план с фактическим положением дел. Главное - активно управлять процессом.

Если по каким-либо причинам срываются сроки выполнения отдельного пункта плана (например, автор не успевает подготовить статью), следует искать резервные варианты. В портфеле редакции обязательно должны быть запасные материалы. Важно также своевременно напоминать корреспондентам и авторам об их обязательствах перед редакцией. Еще одно «узкое место» - типография. У вас должна быть альтернатива для размещения заказа, если в обычном месте печати тиража вдруг возникнут форс-мажорные обстоятельства.

Отдельного внимания заслуживает вопрос получения материалов для КИ. Корпоративная культура оказывает большое влияние на стиль работы редакции. К каждому потенциальному автору материала нужно искать индивидуальный подход. Если от сотрудников компании систематически требуется участие в подготовке объемных материалов, одним доброжелательным разговором или письмом с просьбой о сотрудничестве не обойтись. (Особенно, если речь идет о клиентских изданиях, в которых нужно знать специфику товара или услуги.) Необходимо, чтобы в Положении о КИ были прямо зафиксированы обязанности сотрудников: формировать материалы для издания. Эти обязанности следует отразить в должностных инструкциях. Нелишне также предусмотреть вознаграждения для постоянных авторов

Шаг восьмой. Разработка «Положения о КИ». Этот нормативный документ регламентирует сферы ответственности, обязанности и полномочия сотрудников редакции и привлеченных аутсорсинговых агентств. Цели Положения:

• определить статус проекта и его место в корпоративной системе управления;
• регламентировать издательский процесс.

Базой для создания этого документа является качественно подготовленный план КИ, о котором говорилось выше.

В структуре «Положения» должны быть отражены:

• Название издания и его место в системе корпоративных коммуникаций (в том числе с точки зрения маркетинга). Например: «КOFF - предназначенный для сотрудников информационный ресурс компании, в котором отражается официальная позиция ее руководства».
• Цели создания проекта. Например: «Издание позволит сфокусировать сотрудников на решении стратегических и тактических задач компании, обеспечит «эффект вовлеченности», повысит их лояльность. В качестве официального органа коммуникации КИ информирует и разъясняет позицию руководства по вопросам развития бизнеса и внутрикорпоративных коммуникаций».

  Если издание ориентировано на внешних потребителей, в «Положении» необходимо зафиксировать задачи оказания влияния на целевую аудиторию. Например, публикация прайс-листов, информации об акциях, PR экспертных оценок, бенчмаркинговых исследований, а также развлекательного компонента (ТВ-программы, истории из жизни сотрудников) и т. п.

• Возможность подготовки материалов для КИ стратегическими партнерами и поставщиками.
• Цели и задачи редакции.
• Ответственность и права подразделений.

Схема распределения ответственности подразделений компании за подготовку материалов в КИ приведена в таблице 2 .

Табл. 2. Ответственность подразделений за наполнение корпоративного издания

Ответственные за подготовку материалов	Тематика
Редакция (выпускающий редактор, корреспонденты)	Стратегия компании: комментарии первых лиц. Новости: место компании на отраслевом рынке, основные тенденции, внедренные инновации. Привлечение стратегических партнеров. Участие компании в социально значимых мероприятиях. Публикация отрывков из литературных произведений. Подготовка конкурсов
Отдел персонала	Процедуры разрешения трудовых споров. Кадровая политика. Кадровый резерв. Социальные вопросы. Проблемы охраны труда. Программы мотивации. Бонусная программа (соревнования, конкурсы). Возможности карьерного роста. Программы обучения (в том числе освещение уже прошедших мероприятий). Обратная связь (анкеты, опросы и т. д.) с филиалами. Корпоративные мероприятия, праздничные даты
Отдел маркетинга	Зарубежный опыт. Бонусные программы (соревнования, конкурсы для продавцов розницы и дистрибуции). Освещение акций, проводимых среди продавцов
Отдел импорта	Политика компании в работе с партнерами. Стратегия компании в продвижении новых продуктов. Лучшие практики работы с партнерами
IT-отдел	Сообщения о новых проектах, находящихся на стадии внедрения в компании. Ответы на часто встречающиеся вопросы к системному администратору

Если проект предназначен для сотрудников компании, сегментация целевых групп может строиться на основе основных групп работников. Составьте перечень потребностей каждой категории читателей КИ и для удобства сведите данные в таблицу (табл. 3 ).

Табл. 3. Структура потребности целевых групп КИ в информации

Аудитория	Информационные запросы
Генеральный директор, топ-менеджеры	Место компании на отраслевом рынке, основные тенденции рынка. Вопросы управления персоналом. Достижения компании в целом и отдельных подразделений. Психологическая атмосфера в коллективе. Обратная связь (анкеты, результаты опросов и т. д.)
Сотрудники финансового, аналитического подразделения, бухгалтерии	Новые нормативные документы. Новые методы работы. Место компании на отраслевом рынке, основные тенденции. Профессиональное обучение, перспективы профессионального роста. Изменения в функциональной структуре компании. Корпоративная жизнь (праздничные даты и т. п.) Интересные факты, конкурсы
Руководители среднего звена	Видение руководством стратегических целей и путей их достижения. Лучшие практики работы с партнерами. Место компании на отраслевом рынке, основные тенденции. Технологии эффективной организации труда. Изменения в функциональной структуре компании. Корпоративная жизнь (праздничные даты и т. п.)
Отдел дистрибуции	Стратегия компании в продвижении новых продуктов. Программы мотивации сотрудников. Бонусные программы (соревнования, конкурсы). Возможности для повышения квалификации и карьерного роста. Лучшие практики работы с партнерами. Место компании на отраслевом рынке, основные тенденции. Корпоративная жизнь (праздничные даты и т. п.). Интересные факты, конкурсы
Торговый персонал	Новости из головного офиса. Место компании на отраслевом рынке, основные тенденции. Возможности повышения квалификации и карьерного роста. Лучшие практики продаж, истории брендов. Новости международных выставок. Корпоративные мероприятия, праздничные даты. Интересные факты, конкурсы

В Положении необходимо также определить, каким образом осуществляется систематический мониторинг интереса персонала к материалам в различных рубриках КИ. Например, «не реже одного раза в год в компании проводится независимое исследование с привлечением внешнего агентства для определения эффективности КИ, диагностика отношения сотрудников компании к изданию. Отчет об этой работе предоставляется генеральному директору, директору по персоналу, директору по маркетингу и ответственному редактору издания».

В Положении также регламентируется работа редакции и весь технологический цикл подготовки КИ. Документ должен давать четкие ответы на вопросы:

• Кто назначается ответственным за проект КИ?
• Кто назначается главным редактором?
• Кто составляет списки вопросов для авторов и рассылает их?
• Каким образом авторы мотивируются к сотрудничеству с КИ?
• Кто редактирует материалы?
• Кто согласовывает материалы с авторами?
• Кто осуществляет контроль за соблюдением графика работ?
• Кто контролирует процесс согласования с руководством компании готового выпуска, печати, проводит дистрибуцию?

В Положении определяются:

• ответственный за сбор первичной информации (обычно - руководитель подразделения либо сотрудник редакции);
• политика стимулирования и дисциплинарная политика;
• дизайн издания, цветовая гамма (как правило, в соответствии с корпоративным стилем). В данном разделе важно указать источник поступления фотографий.

Можно оговорить, что индивидуальные фото сотрудников поступают исключительно из картотеки редакции КИ, и определить процедуру составления этой картотеки. Например, «с этой целью раз в три месяца в офис приглашается профессиональный фотограф. О его визите сотрудники оповещаются за два-три рабочих дня. Комплект фотографий сотрудник получает в распечатанном виде и заверяет фото для публикации личной подписью. Данные фотоматериалы могут использоваться редакцией КИ без дополнительного согласования с человеком. Фотосессия генерального директора проводится по отдельному графику». Это позволит избежать недовольства работников качеством фотографий.

Руководителю проекта важно научиться отслеживать, на какой стадии находится подготовка текущего номера. Постоянный контроль процесса подготовки КИ обеспечивает своевременный выход номеров, без срывов и опозданий.

Шаг девятый. Запуск технологического цикла КИ. Чтобы постоянно держать под контролем весь процесс выпуска (от разработки плана до распространения), нужно разбить технологический цикл на отдельные этапы. Такого «слона», конечно, трудно съесть целиком, но можно разрезать на «бифштексы» (рисунок 2 ).

Рис. 2. Технологический цикл создания КИ

Планирование контента. Составление тематического плана - основа работы над КИ. Рекомендуем планировать не только следующий, но и ближайшие три-четыре выпуска. Это позволит редакции гибче подходить к выбору материалов, уделять их подготовке больше времени и строго соблюдать график.

Все материалы КИ для сотрудников условно можно разделить на информационные (новости, интервью, аналитические обзоры и т. д.) и развлекательные (конкурсы, кроссворды и т. п.). Контент клиентского КИ зависит от маркетинговых задач, он подбирается в соответствии с потребностями целевой аудитории.

Тематика выпуска внутреннего КИ определяется исходя из текущих целей организации и главных событий в жизни компании. При составлении плана выпуска важно соблюдать баланс материалов, представляющих различные подразделения и отдельных работников.

В каждой организации со временем складывается группа авторов, активно сотрудничающих с редакцией. Чтобы расширить их круг и разнообразить материалы, стоит составить список людей, которых вы хотели бы привлечь в качестве авторов - на постоянной основе или для подготовки какого-то конкретного номера. Людям, не имеющим специального образования и писательской «жилки», как правило, трудно готовить традиционные статьи. Им можно предложить и другие форматы: блиц-опрос, комментарий, интервью, личные заметки, дневник и т. п. Чем больше разных авторов из различных подразделений компании будут представлены в КИ, тем лучше.

Сбор материалов. Наметив основные темы, переходим к сбору фактажа. На этом этапе необходимо определить, кто из сотрудников (или внешних компаний-партнеров) может предоставлять нужную информацию и из каких источников ее получает.

Важно, чтобы человек хотел готовить материалы. Вероятно, не все потенциальные авторы сразу же «загорятся» желанием сотрудничать с редакцией. В случае отказа проанализируйте его причину: если дело в сроках, запланируйте интервью на следующий выпуск КИ; при нехватке времени у автора постарайтесь найти компромисс. Будьте тактичными и корректными, запаситесь терпением и толерантностью. Для большинства работников компании сотрудничество с редакцией - проявление доброй воли, а не должностные обязанности, поэтому постарайтесь искать наиболее приемлемые для авторов формы сбора информации.

Кому-то удобнее ответить на вопросы устно: договоритесь о встрече с таким человеком и побеседуйте. Как лучше фиксировать интервью, отзывы, комментарии? Можно записать на диктофон или законспектировать. На мой взгляд, самым удобным вариантом, уменьшающим трудозатраты и ускоряющим обработку материала, является набор текста на компьютере во время беседы. Однако запись ответов непосредственно при интервьюировании часто создает психологический барьер в общении. Классическая запись на диктофон во многих случаях предпочтительнее. Для тех, кому легче формулировать мысли письменно, составьте ориентировочный список вопросов, по ним они смогут самостоятельно подготовить материал.

Когда речь идет о корпоративной культуре и единстве коллектива, мелочей не бывает. Нельзя сводить все содержание КИ исключительно к монологам «золотых» и «белых» воротничков. Уважительное отношение ко всем своим сотрудникам - показатель здоровья компании.

Самое главное - увлекайте людей творчеством! При каждом удобном случае пиарьте и своих лучших авторов, и новичков!

Редакционная подготовка материалов. Не следует увлекаться литературными изысками, это не всегда уместно во внутреннем КИ. Как этикетка должна подходить по размеру, форме и стилю предлагаемому товару, так и подготовленный текст должен соответствовать теме, интересам аудитории и целям издания. Главная задача редакционной обработки - получить материал, в котором нужная информация будет изложена понятно , причем она окажет на читателя требуемое эмоциональное воздействие .

Вычитка. Если на этапе сбора материалов в редакции то и дело раздается возглас: «Автора! Автора!», то после редакционной подготовки частенько слышен другой: «Корректора! Корректора!» Как бы ответственно ни подходили люди к своей работе, в материалах неизбежно встречаются «очепятки» и ошибки - стилистические, орфографические и пунктуационные. Несколько пропущенных в тексте ошибок могут испортить впечатление от прекрасной статьи, наложить негативный отпечаток на отношения с автором материала, отрицательно сказаться на репутации КИ и компании в целом. Нелепую опечатку в фамилии топ-менеджера (или, упаси боже, собственника) могут счесть оскорблением, пропущенная буква в названии компании-партнера портит деловые отношения. Не стоит экономить на важном! Обязательно предусмотрите должность корректора в структуре КИ.

Согласование. Если руководитель компании возьмется лично вычитывать все выпуски КИ, то обеспечить своевременность их выхода будет весьма проблематично. Ответственность за проект должна быть делегирована одному из начальников структурных подразделений (например, директору по маркетингу и/или директору по персоналу).

Согласовывать для печати тексты первых лиц компании (подаются на подпись в распечатанном виде) и все остальные материалы можно раздельно. В целом этот процесс для каждого выпуска выглядит следующим образом:

• план выпуска согласовывается с главным редактором;
• тексты топ-менеджеров - с руководителем компании;
• авторские тексты - с авторами;
• весь номер - с директором по персоналу (если выпускается клиентское издание, которое содержит профессиональную информацию, достоверность материалов необходимо согласовать с соответствующими подразделениями).

Особенно тщательно следует проверять (вместе с сотрудниками отдела персонала) правильность написания имен и фамилий, названия должностей и подразделений.

Дизайн, верстка. Дизайнерское решение для оформления корпоративного издания подбирается исходя из целей проекта. Цель клиентского издания - продвижение товаров (брендов), поэтому тексты по сравнению с «картинкой» играют в нем второстепенную роль. Для внутреннего КИ целью является формирование лояльности сотрудников, то есть его дизайн должен облегчать восприятие информации: крупный шрифт, удобное форматирование, гармоничные сочетания цветов.

Особое внимание следует уделить таким вопросам:

• Вид обложки, дизайн логотипа, графическое оформление, наличие выносок.
• Оформление страницы «Содержание». Как ее оформить: размещать список всех материалов либо давать краткие аннотации наиболее интересных?
• Макет страницы (число колонок, размер полей, наличие выносок на полях и т. п.).
• Выбор шрифтов и их размеров (для заголовков, подзаголовков, основного текста, врезов и т. п.).
• Оформление нумерации страниц и колонтитулов (использование логотипа компании и корпоративных цветов).
• Цветность заголовков, основного текста, пантонных плашек*, иллюстративных материалов и т. п.
• Допустимый размер фотографий, их оформление (фигурные края, расположение в тексте, подписи).

Прежде чем сформулировать задание штатному дизайнеру (либо аутсорсинговому агентству) на разработку дизайна и макета КИ, ответственному редактору нужно прояснить все эти вопросы.

Тиражирование. Чтобы найти оптимальное соотношение цена/качество, необходимо изучить региональный рынок полиграфических услуг. Прежде чем заключить крупный контракт, советую предварительно сделать мелкий заказ для того, чтобы проверить качество печати и сервиса. К примеру, в нескольких типографиях можно напечатать листовки (плакаты, афиши), посвященные дню основания компании.

Распределение. От своевременной и качественной логистики во многом зависит результат работы над проектом. Досадно, когда весь тираж оказывается в одном филиале компании при наличии десяти в разных городах. А ведь нужно, чтобы издание было доступно целевой аудитории, то есть его выпуски должны быть там, где потенциальные клиенты проводят время в ожидании. Например, в салонах красоты, банках, аптеках, в самолетах, отелях, ресторанах, супермаркетах, кинотеатрах и т. п. Чтобы распространить многотиражное издание для клиентов, целесообразно привлечь крупный издательский дом или специализированную компанию по распространению прессы.

Шаг десятый. Получение обратной связи. Мы часто удивляемся: почему целевая аудитория остается равнодушной к рекламе, несмотря на миллионные бюджеты и все ухищрения «креативщиков»? В такой рекламе нет ответа на вопрос «Что-Здесь-Есть-Для-Меня?» Обратная связь как раз и позволяет оценить - находят ли читатели в каждом номере что-нибудь «для себя»?

Если подготовка и распространение издания проводятся в соответствии с принципом «персонально о каждом сотруднике - персонально каждому сотруднику», тогда каждый номер превращается в маленький праздник для всего коллектива!

Установить эффективную обратную связь с целевыми группами необходимо еще до выхода первого номера. Самые распространенные ее формы:

• письма в редакцию;
• «горячая» телефонная линия;
• опрос читателей;
• проведение встреч и круглых столов, читательских конференций;
• изучение динамики интересов целевой аудитории.

Важным фактором успешного развития КИ является обратная связь от профессионалов-медийщиков: периодическое привлечение внешних экспертов и бенчмаркинг - сравнение достигнутого уровня с лучшими практиками других компаний. Открытость редакции «веяниям времени», стремление к профессиональному росту пойдут КИ только на пользу.

Тайм-менеджмент для редакции

Сотрудники, которые в дополнение к своим основным обязанностям занимаются еще и проектом КИ, испытывают хронический дефицит времени. Справиться с ним помогут простые приемы управления временем:

1. «Голландский сыр». Попробуйте решать глобальную проблему не целиком, а частями - «выгрызая» из нее маленькие кусочки, наиболее простые и приятные. Например, при подготовке издания можно начать с написания развлекательных страниц и подбора иллюстраций. Со временем в «сыре» образуется столько дырок, что «доесть» его будет не так сложно, как казалось в начале работы.
2. «Промежуточная радость». Разбейте работу на несколько этапов, и назначьте себе небольшую награду за успешное прохождение каждого из них. Например, за каждые два звонка коллегам с приглашением к сотрудничеству позволяйте себе откусить кусочек шоколадки (если не любите шоколад - вознаградите чем-нибудь другим). Как правило, маленькие радости, полученные таким образом, мотивируют гораздо эффективнее, чем отдаленные глобальные победы. Во всяком случае, это хороший способ преодолеть демотивирующее влияние рутины.
3. «Птички в клетке». Бывают дела, требующие совсем немного времени, но неприятные, такие себе «птички в клетке». Если откладывать их «кормежку», маленькие «птички» могут превратиться в агрессивных монстров, угрожающих крупными неприятностями. Подчас задача, для выполнения которой нужно пять минут, откладывается на недели и даже месяцы… Выход: составьте список таких дел и каждый день «выпускайте на волю» по четыре-пять «птичек». За пару недель «клетка» опустеет.

Загляните в будущее

Каждый проект живет и успешно развивается только до тех пор, пока создатели верят в его будущее. Стивен Кови (Stephen Covey ), гуру менеджмента, различал «реактивный» и «проактивный» подходы к жизни.

• «Реактивный» - реагирование на внешние обстоятельства по принципу «как получится», «как сложится».
• «Проактивный» - выстраивание своей жизни, проектов в соответствии с собственными целями и желаниями.

Научитесь проактивно подходить к работе над проектом КИ. Постарайтесь представить себе сотый выпуск, причем в мельчайших подробностях. Каким он будет? Напишите небольшое эссе: Каким вы видите свое детище в будущем? Какими материалами наполнен номер? Какие иллюстрации привлекают внимание в юбилейном номере? Кто держит этот номер в руках? Какие эмоции он вызывает у этого человека? Какой материал стал главным в выпуске?

Этот прием - «визуализация будущего» - позволит вам не зацикливаться на проблемах и неудачах прошлого. А когда человек растет и профессионально развивается, совершенствуются и проекты, над которыми он работает.

Фиксация информации, превращение ее в качественный текстовый материал требует значительной переработки данных. Часто люди, прекрасно излагающие свои мысли устно, не справляются с подготовкой статьи… Но наличие или отсутствие журналистских навыков у потенциальных авторов не должно определять принятие решения о сотрудничестве с редакцией. В то же время отсутствие специального образования у работников, которым поручен выпуск КИ, не является оправданием некачественной работы над материалами. Всякому делу можно научиться, если «технологизировать» его. Готовить материалы для КИ под силу большинству обычных людей. Главное здесь - желание и постоянная практика.

Общий план написания статьи выглядит следующим образом:

• сбор фактажа по избранной тематике у носителей ключевой информации;
• редакционная обработка материалов (рирайт);
• согласование статьи с автором.

«Умение писать» - это синтез интересного для читателя содержания текста, удобной для восприятия формы и эмоциональности изложения (оформления) материала.

Последуем совету Аристотеля: «Человеку следует говорить так, как говорят простые люди, мыслить так, как мыслят мудрецы, - и тогда каждый сможет понять его, и мудрые люди признают его». Употребляя простые и емкие слова, можно составить хороший текст статьи - конечно, если вам есть что сказать. Простое по форме изложение сути - это высший пилотаж для создателя текстов.

Прежде чем приступить к оформлению собственно текста, соберите и проверьте фактаж . Расставьте акценты, а затем - подбирайте слова и выстраивайте предложения. Даже очень сложный товар, услуги или процессы можно описать простым, доступным языком, если вы понимаете предмет и логично компонуете материал.

«Растекаясь мыслию по древу» или насыщая текст неточностями, можно совершить большую ошибку: важные события и факты могут быть неправильно истолкованы читателями, что причинит КИ и компании большой вред. Информируя целевую аудиторию, редакция обязана помнить: время читателя - самый ценный и невосполнимый ресурс. Пространные монологи и литературные красивости, увеличивающие объем материала, здесь неуместны.

Формат и структура статьи в КИ

• Обращение («воззвание к народу»). В такой стилистике может быть подано выступление на страницах КИ первых лиц компании.
• Интервью (вопросы редактора по избранной теме и ответы на них эксперта).
• Блицопрос сотрудников/партнеров . Позволяет выявить разные взгляды на проблему или общие тенденции в восприятии ее работниками. Немаловажно, что публикация высказываний в КИ очень мотивирует сотрудников - их авторов.
• Новость - освещается событие или факт, имеющий информационную привязку к компании (ее продукции, взаимоотношениям с партнерами и пр.).
• Развернутая новость о важном корпоративном событии (например, открытие новых филиалов), как правило, подается в виде фоторепортажа.
• Летопись успехов . Отражение важнейших этапов развития компании превращает их в корпоративную легенду, помогает показать роль и вклад ее лидера, старейших сотрудников.
• Летопись успехов отдельных подразделений . Рассказы об этапах становления и развития отделов, департаментов, филиалов (с упоминанием ключевых сотрудников) складываются в историю компании.
• Истории успешного проекта . Такая форма подачи материала подходит для освещения не только производственных программ, но и благотворительной деятельности, спонсорского участия в проектах партнеров и пр.
• Аналитические обзоры . Материалы о позиции компании в конкурентной среде, ее целевых (уникальных) предложениях, конкурентных преимуществах и прочем важны не только для внешней аудитории, но и, в первую очередь, для собственных сотрудников.
• «Проблема - решение» . Схема «?–!» помогает обыграть определенные ситуации из жизни, в решении которых важную роль играет продукция/услуги компании, о чем убедительно рассказывает эксперт (клиент или потребитель).
• Развлекательные материалы : анекдоты; притчи; конкурсы - литературный, поэтический, фотоконкурс, конкурс кроссвордов; ребусы; перепечатки познавательно-развлекательных материалов (обязательно с указанием источника). Призовой фонд, заявляемый при проведении конкурсов, как правило, включает продукцию/услуги компании. Желательно, чтобы тематика развлекательных материалов также была прямо или косвенно связана с выпускаемой продукцией/услугами.

Структурирование каждого материала в КИ подчиняется общей для всех литературных произведений логике: 1) вступление; 2) основная часть; 3) заключение. Последовательность расположения ответов на вопросы из «формулы Квинтилиана» зависит от творческого стиля автора статьи и главного редактора КИ.

После того как определены тема, форма и структура материала, следует, основываясь на собранном фактаже, сделать предварительный план статьи и ее набросок (черновик). Неважно, набираете вы текст на компьютере или пишете на листе бумаги. Главное - результат. Черновой материал дорабатывается и улучшается в процессе работы над ним. Не стремитесь сразу написать идеальный текст, этот «перфекционистский» подход часто заводит авторов в тупик. Во время написания статьи основная задача - полно и внятно передать содержание события, а не подобрать «правильные» или «красивые» слова. После того как текст в основном написан, отложите его на некоторое время (хотя бы на 15–20 минут), а затем прочитайте целиком, заменяя повторяющиеся слова синонимами, исправляя стилистические и грамматические ошибки. Старайтесь избегать словесных клише, чрезмерно длинных предложений и жаргонизмов.

Эмоциональное наполнение

Прочтите полученный текст еще раз вслух. Какие эмоции вызывает этот материал у вас? Соответствует ли тон статьи ее содержанию? Уместен ли здесь пафос, напористость или больше подойдут сдержанность и мягкость? Какую эмоциональную реакцию вызовет материал у читателя - уважение, доверие, смятение, гнев, одобрение, недоумение? Какой результат вы хотели бы получить в итоге: усвоение ключевого тезиса статьи? осведомленность о конкретном факте? изменение мнения и поведения целевой аудитории? конкретное ответное действие (например, получение писем или заполненных анкет от читателей и т. д.)?

Избегайте в тоне материалов сарказма, высокомерия, агрессии. Полное табу - на обвинения и оскорбления в адрес кого бы то ни было. Однако это не значит, что стиль КИ должен напоминать «приторный сироп». Корпоративное лицемерие - одна из самых неприятных крайностей, которая допускается редакцией в погоне за созданием образа «идеальной компании». Среди первых признаков такого лицемерия - безобидные, на первый взгляд, требования: заменять в материалах все слова с частицами «не» на «позитивные» синонимы. Не публиковать писем читателей, в которых поднимаются проблемы компании или содержится критика руководства. В результате КИ теряет доверие, становится мертвой бумажкой. Компания - живой организм, поэтому у нее, как у всего живого, есть проблемы, «узкие места» в работе и т. п. Подача проблемных моментов в корпоративной прессе должна быть честной и достойной.

Пройти «огонь, воду и медные трубы», оставаясь при этом полезным для бизнеса и интересным для читателей - в этом и заключается профессионализм редакции КИ!

Как придумать заголовок?

Заголовки текстов - это своего рода «фасад» вашего проекта. Яркие, емкие заголовки, в первую очередь, формируют восприятие издания как единого целого. Кроме того, перечень заголовков составляет содержание номера. Именно по ним определяется уровень профессионализма, хороший вкус и креативность редакции. В них же неотвратимо проглядывает корпоративное лицемерие, отсутствие профессиональной подготовки, нарушение корпоративной этики.

Задача заголовка - передать суть материала. Конечно, не всегда просто акцентировать какой-либо конкретный вопрос в материале объемом на две-три страницы, но навык написания заголовков приобретается в процессе работы. Не зря говорят, что учиться поварскому искусству лучше всего стоя у плиты.

• «Метод № 1» - вдохновение от «большой прессы». Пролистайте несколько выпусков журналов на самые разные темы (экономические, литературные, гламурные и пр.). Какой-либо из заголовков обязательно натолкнет вас на интересную аналогию.
• «Метод № 2» - не мудрствуя лукаво, можно взять предложение-тезис из текста самой статьи.
• «Метод № 3» - обыгрывание пословиц и поговорок, крылатых фраз (часто «прерванных», без окончания, как бы с намеком). Этот вариант уместен при освещении корпоративных событий, в разделе «Комната отдыха», «Юмор», но никак не в открытом письме президента компании.

В корпоративной прессе не место двусмысленностям, игре слов с упором на чувство жалости, брезгливости, сексуальные мотивы, агрессию и т. п. Прежде чем добавить в заголовок «перца» или «соли», подумайте о том, что название материала - это первые слова, которые вы говорите при встрече человеку из целевой аудитории КИ. Представьте перед собой вашего коллегу или знакомого и прочитайте все заголовки выпуска. Какие эмоции отразятся на его лице? Удивление? заинтересованность? недоверие? сарказм? Он поморщится или улыбнется? Отредактируйте заголовки, руководствуясь этими «подсказками», а затем протестируйте результат, показав его нескольким знакомым. При желании можно предложить читателям КИ анкету и попросить их отметить интересные (неуместные, скучные, откровенно плохие) заголовки последних выпусков.

Кроме самого текста заголовка, восприятие уже сверстанного материала будет зависеть от подводки, подзаголовков, фотографий, дизайна, размера статьи - все это воздействует на читателя в комплексе. Обычно сотрудник или клиент компании, пролистывающий КИ, определяет, нравится или не нравится издание, именно по названиям статей и подводкам к ним. Следовательно, они должны достойно выполнять свою роль: соответствовать идеологии компании, поддерживать ее имидж, укреплять лояльность читателей к ней (ну, и, конечно, представлять сами тексты).

Правила составления заголовков:

• Простой доступный язык. У Александра Репьева в книге «Маркетинговое мышление» есть замечательное выражение, придуманное для любителей «китайской грамоты»: KISS (Keep It Simple, Stupid! - «Идиот, будь проще!»). Этот совет пригодится любителям вворачивать новомодные слова, часто абсолютно непонятные подавляющему большинству читателей.
• Соответствие названия статьи ее содержанию. Безусловно, заголовок может интриговать и «дразнить аппетит», как аромат вкусной еды перед обедом. Но если в меню заявлено одно блюдо, а приносят другое, то это вызывает лишь раздражение и разочарование в ресторане как таковом.
• Краткость. Используйте не более пяти слов. Если вы считаете какую-либо информацию важной, лучше вынесите ее в подзаголовок или подводку, но не перегружайте верстку заголовком на четверть полосы!*
• Сначала - статья, потом - заголовок. Для создания заголовков следует отдельно выделять время. Например, я пишу заголовки уже после верстки, это дает возможность увидеть нюансы, которые в обычном тексте не всегда видны. Прочитав материал еще раз, сформулируйте главную идею в одной емкой фразе.

Очень хорош прием «заголовок как вопрос». Обычной реакцией человека в такой ситуации является желание получить ответ, особенно если вопрос затрагивает сферу его интересов. Например: «За какие заслуги?» (статья о премировании); «Почем фунт лиха?» (статья о борьбе с выпуском брака) и т. п.

«Заголовок-цитата» уместен для интервью: выберите самую интересную реплику, которая отражает главную мысль всего материала и характеризует позицию главного героя.

Типичные ошибки

Народный афоризм гласит: «Лучше всех играет в футбол тот, кто сидит на заборе». Действительно, играя на поле, трудно не совершать ошибок. Причем проблема, как правило, даже не столько в самой по себе ошибке, сколько в нашем неумении/нежелании извлечь из нее урок. Еще Цицерон утверждал: «Каждому человеку свойственно заблуждаться, но упорствовать в заблуждениях свойственно только глупцу». О наиболее распространенных ошибках, которые допускаются при работе над КИ, лучше узнать из опыта коллег, чем лично набивать синяки и шишки. Вот некоторые из типичных ошибок:

1. Издание-однодневка. Если решение о выпуске КИ принимается спонтанно, инициатива исходит исключительно снизу и не поддерживается высшим руководством, о сложностях работы никто не задумывается - издание ждет скорая кончина. Один-два первых выпуска делают инициаторы проекта в качестве дополнительной нагрузки, на одном лишь энтузиазме. Со временем их мотивация ослабевает, основная работа вытесняет «общественную» нагрузку, и издание тихо умирает…

2. Недостаточное финансирование. Затратная часть на выпуск КИ включает только стоимость полиграфического тиражирования. При этом считается, что любые дополнительные услуги могут и должны выполнять сотрудники компании без привлечения сторонних профессионалов (и даром). Но «должны» - не значит «могут на должном уровне». К примеру, дизайнер по рекламе не всегда знаком со всеми тонкостями верстки периодической прессы, а сотрудники основных подразделений последний раз писали сочинения еще в школе. Экономия оборачивается постыдными орфографическими ошибками, губительными для репутации компании, причем растиражированными в несколько тысяч экземпляров.

3. Некачественное управление. Ответственным за проект назначается сотрудник, уровень квалификации которого не позволяет качественно управлять КИ. Постоянно возникают проблемы при составлении плана каждого номера и привлечении журналистов, не соблюдаются сроки выполнения этапов технологического цикла. Зачастую отвечающий за издание человек просто «не видит» проект в целом, не понимает своей роли координатора, не умеет мотивировать персонал, не может контролировать качество выполнения работ.

4. Частая смена концепции. Эта ошибка связана с неумением руководителя проекта увидеть стратегическое значение КИ. Редакция неожиданно и часто сменяет стиль - от клиентского издания подтипа «прайс» до глянцевого журнала с дорогими фотосессиями и отсутствием текстов. В результате теряется интерес целевой аудитории.

5. Ошибки в подборе материалов. Бессистемное отражение происходящих в компании событий влечет за собой смещение акцентов со стратегически важных вопросов на мелкие, текущие, в которых задействован ответственный за выпуск КИ сотрудник. Издание наполняется заметками и релизами, содержание которых не имеет практически никакого значения для целевой аудитории. В потоке «шлаковой» информации действительно ценные и полезные сведения остаются незамеченными читателями.

6. Неактуальность содержания. В связи с продолжительным технологическим циклом КИ часто не поспевает за оперативным освещением важных и полезных для читателей новостей. «Вчерашние» материалы превращают и само издание в «вечно вчерашнее».

7. Узкий круг авторов. Четыре-пять сотрудников, которым относительно легко дается написание статей, составляют «когорту бессменных». В результате со временем КИ становится предсказуемым и скучным. Между тем постоянная ротация пишущих кадров позволяет давать материалы в большей степени соответствующие запросам читателей и соблюдать принцип «Что-Здесь-Есть-Для-Меня».

8. Сухие лиды. Лид - это первые один-два абзаца в статье, в которых представлена, с точки зрения редактора, главная мысль материала. Его задача - сэкономить время читателя, сориентировать, полезна ли для него предлагаемая в статье информация. Если лиды слишком официозны и сжаты, читатель просматривает КИ только «по верхам», у него не появляется желания прочесть статьи.

9. Туманные подводки. Задача подводки - не обобщить содержание, как в лиде, а плавно направить читателя к прочтению всего материала. Типичной ошибкой является подход «издалека» - подчас настолько издалека, что установить какую-либо связь, например, между пулями дум-дум и райским наслаждением на тропических островах, практически невозможно. Это очень раздражает читателя.

10. Неразборчивость в средствах для привлечения внимания. Пошлость некоторых телепередач (даже имеющих высокие рейтинги) - не повод следовать дурному примеру. Шутки «ниже пояса» наносят вред имиджу компании. Выбор между дешевой популярностью у определенной части целевой аудитории и полезностью для бизнеса нужно всегда решать в пользу бизнеса.

11. Ошибки в оформлении. Несмотря на то что основная смысловая нагрузка в КИ ложится на текст, а не на «картинки», добрая половина успеха всего проекта зависит именно от оформления. Понаблюдайте за тем, как ваши читатели знакомятся с новым выпуском. По моим многолетним наблюдениям, восемь человек из десяти начинают чтение прессы с конца, затем листают к началу, прочитывая заголовки и просматривая фото. Страницы с интересными фотографиями и интригующими заголовками рассматривают чуть дольше. Иногда прочитывают подводки, первые один–два абзаца и крупные врезы в текстах.

Вот основные ошибки при оформлении издания:

• «Тексты-неберучки». Неудачная верстка, большой текст подаются сплошным массивом, без иллюстраций, междустрочных пробелов, а иногда и без деления на столбцы. Отсутствует лид или подводка, поэтому главная мысль материала воспринимается с трудом. Визуально такая статья смотрится тяжеловесно, желания вчитываться в нее не возникает. Мелкий шрифт утомляет и тоже не добавляет желания читать материал.
• «Разнокалиберность» шрифтов и кеглей. Не стоит «регулировать» заполняемость полос, используя несовместимые по размеру шрифты или «скачи» в кеглях (к примеру, на одном развороте 8-й и 16-й).
• Длинные заголовки. Они не только затрудняют восприятие статьи, но и вызывают скуку. Не забывайте об оптимальном размере - три-пять слов (в крайнем случае - не более семи).
• Слишком мелкие фотографии. К некоторым изданиям впору прилагать микроскоп! В крохотных «окошках» люди с трудом узнают на снимках даже себя. Верхом непрофессионализма выглядят толстые черные рамки при маленьких фото. Очень снижают уровень издания некачественные, размытые фотографии с неузнаваемыми цветами.

Электронные КИ

С развитием компьютерных технологий, удешевлением компьютеров, улучшением доступа к интернету как к источнику новостей все больше компаний отдают предпочтение электронным корпоративным изданиям (ЭКИ). В таком случае материалы могут передаваться целевой аудитории в виде новостийной рассылки, электронного бюллетеня, электронной газеты. Удобно? Безусловно. Но есть и минусы. Крайне важно, чтобы информация, размещенная в ЭКИ для клиентов, не воспринималась как спам. Регулярная (обязательно санкционированная получателем) электронная рассылка решает главные задачи: эмоционально привязывает клиента к компании, позволяет оперативно обеспечить информацией целевую аудиторию.

И крупные, и небольшие предприятия уже осознали огромную пользу, которую приносит бизнесу корпоративный интернет-сайт. А вот популярность ЭКИ только набирает обороты. В чем же достоинства и недостатки такого формата?

Главным и неоспоримым преимуществом ЭКИ является его низкая стоимость. Благодаря новым разработкам в сфере программного обеспечения сокращается технологический цикл дизайна и верстки. Кроме того, отпадает необходимость в подготовке фотоматериалов высокого качества. ЭКИ может быть «собрано» за считанные часы, между тем как на подготовку печатного КИ требуются недели, а то и месяцы. Оперативность, низкая себестоимость, отсутствие затрат на логистику и дистрибуцию - все это основные и очевидные преимущества электронного формата. ЭКИ может распространяться подписчикам мгновенно. Упрощена и обратная связь с целевой аудиторией, будь то анкетирование или запрос дополнительной информации о товарах или услугах компании. Но, пожалуй, самым большим преимуществом является охват целевой аудитории. К тому же ЭКИ может быть переведено на разные языки и за считанные секунды разослано по всему земному шару без таможенных деклараций и затрат на почтовую пересылку за границу.

Однако у ЭКИ есть и недостатки: оно требует оснащения рабочего места персональным компьютером. И чем выше популярность ЭКИ, тем глубже пропасть между людьми за компьютерами и всеми остальными сотрудниками - за прилавком, за рулем, за штурвалом… Поэтому такое издание станет инструментом управления персоналом лишь в компании, где компьютеризированы большинство рабочих мест.

Нужно также помнить, что ЭКИ не несет такой «осязаемой» имиджевой составляющей, как «настоящее» КИ. Если сотрудник захочет показать журнал клиентам или друзьям, то в распечатанном виде он будет выглядеть довольно непрезентабельно… Электронный формат больше подходит для оперативных рассылок «горячих новостей», который предполагает беглое просматривание, что называется, «по диагонали». В то же время журнал категории В2С (business to consumers ), попадая к потенциальному клиенту, может храниться у него несколько лет.

В идеале компания должна задействовать максимальное количество каналов коммуникации, разумно используя достоинства каждого формата. К примеру, можно один раз в два-три месяца выпускать печатное КИ, а дважды в месяц - электронное. При этом важно для каждой группы целевой аудитории готовить новости «по интересам». У сотрудников вашей компании, представителей бизнеса и конечных потребителей разные информационные потребности - следовательно, нужен особый подход в удовлетворении их потребностей, учет специфики языка и т. п.

Для корпоративного издания (КИ) большой компании, особенно выпускающей широкую номенклатуру промышленной продукции, сложно найти информационные поводы, одинаково интересные для всех членов коллектива. Например, работники цеха горячего розлива консервного завода и сотрудники отдела международных продаж этого же предприятия - разные целевые аудитории.

В связи с этим в корпоративной прессе наметился новый тренд: все чаще единое КИ подразделяется на несколько изданий для различных групп читателей. Так, газета «АвтоКрАЗ», которая выпускается более 50-ти лет, сегодня выходит в трех вариантах:

• Еженедельник на украинском языке тиражом 1,5 тыс. экземпляров. Распространяется внутри компании и по подписке. Предназначен для работников завода.
• Специальный выпуск на русском языке тиражом 1,5–3 тыс. экземпляров (выпускается раз в два месяца) - полноцветное издание формата А3 на восьми страницах, предназначенное для клиентов компании и партнеров. Распространяется по подписке, на выставках, через магазины розничной и оптовой торговли запасными частями, через дилеров и СТО, а также адресной рассылкой (более 600 адресатов в разных странах мира).
• Ежеквартальный дайджест на английском, испанском и французском языках тиражом около 10 тыс. экземпляров - издание для зарубежных потребителей, распространяется через дилеров, посольства Украины за рубежом, а также адресной рассылкой.

По пути сегментации целевой аудитории пошел и «Надра Банк». Он выпускает два клиентских КИ:

• Журнал «Расти!» ориентирован на средний и малый бизнес, информация в нем интересна предпринимателям.
• Журнал «Процветай!» нацелен на привлечение внимания частных лиц - потенциальных и реальных потребителей банковских услуг. Это издание выстроено как семейный журнал и представляет услуги потребительского кредитования в виде рекомендаций эксперта (ремонт, покупка автомобиля, обустройство приусадебного участка, управление семейными финансами и пр.)

Эффективность КИ как инструмента информационного воздействия на целевую аудиторию уже оценена многими отечественными компаниями (рисунок ). При выборе формата КИ большинство компаний (84%) выбирают журнал. При этом на внешних читателей ориентируется 45% изданий, на сотрудников - 40%, а остальные 15% приходятся на «смешанную» аудиторию.

Отраслевая структура компаний, выпускающих КИ (по данным АКМУ)

Сотрудники как целевая аудитория

Аудитория издания тоже неоднородна. В отечественных компаниях трудятся разные люди: получившие опыт работы в Советском Союзе (ответственные, добросовестные, способные освоить несколько смежных профессий) и «дети перестройки» (выполняют только те обязанности, которые описаны в должностной инструкции, не берут на себя дополнительной нагрузки без увеличения зарплаты).

Отношение этих сотрудников к КИ также отличается: первые, как правило, с интересом читают каждый материал, легко откликаются на предложение редакции о сотрудничестве; вторые - видят в нем информационный инструмент, реагируют на проявления корпоративного лицемерия, чаще выступают с критикой недостатков. К каждой из групп нужен свой подход. На страницах КИ необходимо давать возможность и рассказывать о производственных ноу-хау, и критиковать недостатки, поднимая значимые для компании проблемы. Активных читателей редакция может приглашать вести в КИ авторские рубрики.

Понимание особенностей поведения людей на рабочем месте помогает наладить эффективное взаимодействие с авторами материалов. Ицхак Адизес (Yitzhak Adizes ), автор теории жизненного цикла организации, выделил следующие категории сотрудников:

• Производитель результатов . Человек, для которого важно получать конкретные плоды работы. Он нетерпелив, активен и всегда занят.
• Администратор . Для него главное - правила и их выполнение. Организует работу в компании. Аналитичен и точен.
• Интегратор . Ориентирован на людей, важнейшие ценности - гармония и слаженная командная работа. Дружелюбный, понимающий человек, всегда готовый прийти на помощь коллегам.
• Предприниматель . Видит цели и ведет к ним других людей. Склонен к риску, часто харизматичен, предлагает новые подходы к решению проблем.

Большинство людей придерживаются какого-то одного стиля поведения. К примеру, если автор - «производитель результатов», то ему лучше дать список конкретных вопросов и указать срок сдачи материала. С «интегратором» нужно встретиться лично, обсудить полезность КИ для поддержания хорошего климата в коллективе и только потом перейти к теме будущей статьи. «Администратора» убедит наличие четкого плана работы, «предпринимателя» - возможность донести новые идеи и получить вознаграждение (материальное или моральное).

• Демонстрируйте позитивные эмоции. Авторы принимают решение о сотрудничестве с редакцией, в первую очередь, по субъективному ощущению: «нравится/не нравится человек». Работают не с газетой/журналом, а с конкретными людьми.
• Относитесь к авторам вежливо, в том числе и в случае отказа сотрудничать с редакцией.
• Не «болейте» трудоголизмом. Чрезмерный расход сил на работе приводит лишь к появлению новых проблем, а не решению существующих.

Юридические аспекты

Действующее законодательство не дает определения понятия «корпоративное издание», поэтому большинство КИ в настоящее время выпускается без государственной регистрации. Однако согласно пункту 7 ст. 41 Закона Украины «О печатных средствах массовой информации (прессе) в Украине» изготовление, выпуск или распространение печатного средства массовой информации без его регистрации или после прекращения его деятельности, уклонение от перерегистрации или от сообщения регистрирующему органу об изменении вида издания, юридического адреса основателя (соучредителей), местонахождения редакции является нарушением . Виновные лица могут быть привлечены к дисциплинарной, гражданско-правовой, административной или уголовной ответственности.

Печатные средства массовой информации (пресса) в Украине - это периодические издания, выходящие на основании свидетельства о государственной регистрации под постоянным названием, с частотой один и более номеров (выпусков) в год. Право на основание печатного средства массовой информации принадлежит:

• гражданам Украины, гражданам иностранных государств и лицам без гражданства, не ограниченным в гражданской правоспособности и гражданской дееспособности;
• юридическим лицам Украины и других государств;
• трудовым коллективам предприятий, учреждений и организаций на основании соответствующего решения общих собраний (конференций).

Лицо, учредившее печатное СМИ, является его основателем. Лица, объединившиеся с целью общего основания издания, считаются его соучредителями.

Если предприятие издает корпоративное СМИ под постоянным названием, с периодичностью один и более номеров (выпусков) в год, с количеством тиража более чем штатная численность трудового коллектива предприятия, с целью публичного распространения (в том числе бесплатного), такое КИ подлежит регистрации в Государственном реестре издателей, изготовителей и распространителей издательской продукции.

Порядок государственной регистрации печатных средств массовой информации, помимо Закона Украины «О печатных средствах массовой информации (прессе) в Украине», регулируется также постановлением Кабинета Министров Украины от 17 ноября 1997 года № 1287 «О государственной регистрации печатных средств массовой информации, информационных агентств и размерах регистрационных собраний».

Желающим открыть издательский бизнес нужно для начала зарегистрироваться как субъект предпринимательской деятельности (физлицо или юрлицо). Государственная регистрация осуществляется согласно требованиям Гражданского и Хозяйственного кодексов Украины, Законов Украины «О хозяйственных обществах», «О государственной регистрации юридических лиц и физических лиц-предпринимателей». В дальнейшем субъекту предпринимательской деятельности необходимо зарегистрироваться в качестве субъекта издательской деятельности. Для этого необходимо внести свое издание в Государственный реестр издателей, изготовителей и распространителей издательской продукции, который находится в юрисдикции Министерства юстиции Украины.

Государственная регистрация печатных средств массовой информации в зависимости от сферы распространения осуществляется:

• общегосударственной, региональной (две и больше областей) и/или зарубежной сферы распространения - Министерством юстиции Украины;
• местной сферы распространения - Главным управлением юстиции Министерства юстиции Украины в Автономной Республике Крым, областными, Киевским и Севастопольским городскими управлениями юстиции.

Для государственной регистрации печатных средств массовой информации подается заявление, в котором должны быть указаны:

• основатель (соучредители) издания (основатель - юридическое лицо приводит полное название согласно документам, подтверждающим его гражданскую правоспособность; основатель - физическое лицо приводит свои паспортные данные);
• вид издания (газета, журнал, сборник, бюллетень, альманах, календарь, дайджест и т. п.); статус издания (отечественное - печатное средство массовой информации, основателем которого выступают украинское юридическое и/или физическое лицо; общее - печатное средство массовой информации, созданное при участии иностранного(ых) юридического(их) и/или физического лица (лиц);
• название издания ;
• язык(и) издания ;
• сфера распространения :
  • местная - в пределах Автономной Республики Крым, одной области, областного центра или двух и более сельских районов, одного города, района, отдельных населенных пунктов, а также предприятий, учреждений, организаций;
  • региональная - две и больше областей;
  • общегосударственная - в пределах Украины;
  • зарубежная - за пределами Украины;
• категория читателей , на которую рассчитано издание (все население: взрослые, молодежь, дети, мужчины, женщины, инвалиды, студенты, работники определенной отрасли, научные работники, педагоги и т. п.);
• программные цели (основные принципы) или тематическая направленность (их краткая характеристика: развитие образования, повышение уровня духовности, развитие досуга, информирование населения по определенным вопросам и др.);
• предполагаемая периодичность выпуска, объем (в условных печатных листах) и формат издания;
• юридический адрес основателя, каждого из соучредителей и его (их) банковские реквизиты;
• местонахождение редакции ;
• вид издания по целевому назначению (общеполитическое, по вопросам экономики и бизнеса, производственно-практическое, научное, научно-производственное, научно-популярное, учебное, справочное, литературно-художественное, по вопросам искусства, спортивное, юридическое, эротическое, для досуга, медицинское, религиозное, уфологическое, экологическое, туристическое, рекламное (40% объема одного номера - реклама), информационное, для детей и т. п.

Необходимо помнить, что основатель имеет право начать выпуск печатного средства массовой информации в течение одного года со дня получения свидетельства. В случае пропуска этого срока без уважительных причин свидетельство о государственной регистрации печатного средства массовой информации признается недействительным.

* В моей коллекции КИ разных компаний, которые я собираю уже несколько лет, есть своего рода рекордсмен: 27 слов в названии статьи! Между тем даже серьезные научные журналы, в которых принято подробное описание темы, не позволяют авторам давать такую нагрузку на заголовок.

* Бриф - техническое задание заказчика подрядчику, документ-анкета, в котором заказчик излагает свои требования к продукту.

* Пантон (полигр .) - стандартная библиотека цветовых смесей, в первую очередь, для офсетной печати на бумаге. Имеет вид бумажного «веера» с лопастями цветовой гаммы или в компьютерном варианте - цветовую шкалу CMYK в процентах от сертифицированной пантоном процессной краски на стандартной бумаге.