Функциональный подход предлагает рассматривать любой предмет или явление с точки зрения его функций. Он помогает «зреть в корень», не отвлекаясь на несущественные детали и рационально применять имеющиеся ресурсы.

Что такое функция

Существует множество определений понятия «функция». Рассмотрим некоторые из них:

  1. Свойство какой-либо системы, её определяющее и появляющееся раньше аргумента. (Например, дерево гнётся, потому что дует ветер, а не ветер дует, потому что дерево гнётся).
  2. Роль, отводимая различным структурам и процессам для поддержания целостности системы, частью которой они являются.
  3. Внешнее проявление свойств предметов.
  4. Деятельность или обязанность, работа (например, органов организма).
  5. Совокупность операций, с помощью которых осуществляется деятельность. (Ум - это функция (по Канту), то есть он работает через операции познания и действий).
  6. Сопоставление элементов определённого класса, отношение двух величин (х и у в математике).
  7. «Существование, мыслимое в действии» (Гёте).

Каждое определение функции находит отражение в одном из подходов к одноимённому методу. Поэтому разные науки трактуют определение функционального подхода по-своему.

Функциональный метод в науке

Функциональный подход отличается комплексностью, относительной простотой и понятностью, именно поэтому он применяется в различных дисциплинах:

  • В биологии. С его помощью постороена теория организмического множества. Ещё одним примером может послужить теория высшей нервной деятельности И. П. Павлова и другие теории, описывающие организма.
  • В социологии. Этот подход является одним из основополагающих и тем или иным образом присутствует в каждой концепции. Выделяя элементы социального взаимодействия, которые подвергаются изучению, социологи рассматривают их значения (функции) через призму различных подходов.
  • В кибернетике. Теоретический базис кибернетики - теория автоматов - построен именно на основе функционального подхода. Любое устройство рассматривается как о содержимом которого ничего неизвестно, оно раскрывается в процессе изучения задач и функций, которые решает.
  • В языкознании. Функционально-семантический подход в изучении языков предполагает изучение новых слов через понятия (функции).
  • В экономике. На функциональную сущность общественных и экономических процессов указывали К. Маркс и Ф. Энгельс, рассматривая товарные отношения через набор функций.

Главная особенность функционального подхода в различных науках - ориентация на внешние проявления. Не принимается во внимание сущность процесса или явления.

Подход к управлению

Функциональный подход очень распространён в менеджменте. Поэтому имеет смысл остановиться более подробно именно на этом варианте его использования. Он очень удобен в применении, так как почти все предприятия страны имеют чёткую управленческую структуру.

Немного о подходах к управлению

Методология управления предполагает наличие целей, законов, принципов, методов и функций, а также технологий и практики управления. Выделяется более десятка подходов к управлению производством:

  • Административный. Он заключается в регламентации обязанностей и прав, нормативов, затрат и т. п.
  • Воспроизводственный. Ориентирован на удовлетворение запросов потребителей посредством постоянного возобновления производства товаров или услуг с минимальными затратами.
  • Динамический. Рассматривает объект управления через призму ретроспективного и перспективного его анализа
  • Интеграционный. Имеет целью усиление взаимосвязей между элементами системы управления.
  • Количественный. Предполагает переход от качественных к количественным оценкам с помощью инженерных и математических расчётов, оценок экспертов и т. п.
  • Комплексный. Считает необходимым учёт технических, экологических, экономических, социальных, экономических, политических и других аспектов менеджмента.
  • Маркетинговый. Предусматривает ориентацию на запросы потребителя при решении любой задачи.
  • Нормативный. Устанавливает нормативы управления по всем подсистемам.
  • Поведенческий. Направлен на оказании помощи работникам в осознании их возможностей, что повышает эффективность деятельности организации за счёт осознания собственной ценности каждым сотрудником.
  • Процессный. Рассматривает функции менеджмента как процесс управления, в котором все элементы взаимосвязаны.
  • Системный. Предполагает, что любая система управления является совокупностью взаимосвязанных элементов.
  • Ситуационный. Говорит о том, что методы управления могут изменяться в зависимости от ситуации.
  • Функциональный. Сущность функционального метода заключается в подходе к объекту управления как к совокупности работ, которые он выполняет.

Сопоставление функционального и процессного подходов

Такие подходы к управлению, как функциональный и процессный, часто подвергаются сравнению, ведь они подходят к нему с двух противоположных сторон. Первый рассматривает его в статике, через задачи организации, а второй - в динамике, через процессы, в ней происходящие.

Хотя процессный подход многие и считают более качественным, оценка деятельности организации с его помощью очень сложна, как и оценка любого динамического процесса.

Что касается оценки через набор функций, здесь всё намного проще и понятнее, всё можно буквально «разложить по полочкам» и найти такие, осуществление которых крайне необходимо, и те, которыми можно пренебречь. Главное, чтобы их анализ производился на основе целей и задач компании.

Применение в менеджменте

Мы уже отмечали, что функциональный подход к управлению означает представление деятельности организации в виде набора конкретно определённых задач.

Эти функции закрепляются за определёнными подразделениями компании. Для реализации тех или иных задач управления требуется создать отработанный механизм реализации работ, закреплённых за каждым подразделением.

Получается, функциональный подход к системе менеджмента представляет собой делегирование полномочий через задачи, которые обязаны выполнять определённые отделы организации (например, в системе образования это кафедры, институты, факультеты, а в бизнес-компании это отделы по производству, логистике, персоналу и т. д.). Во главе каждого подразделения стоит функциональный руководитель, который и отвечает за работу всего отдела.

Функции могут быть разделены на подфункции, тогда в отделе появляется несколько подразделений, которые занимаются их реализацией. Таким образом, организация будет представлять собой разветвлённую систему подразделений, выполняющих свои чётко определённые задачи (соответственно, управление реализуется с помощью системно-функционального подхода).

Преимущества

Рассматриваемый подход часто используется в менеджменте благодаря своим немногочисленным, но весомым плюсам.

Достоинствами функционального подхода являются:

  • сохранение принципа единоначалия;
  • понятные условия работы;
  • стабильность и прозрачность.

Недостатки

Функциональный подход часто подвергается критике, ведь он имеет немало недостатков, среди которых:

  • нацеленность подразделений на достижение внутренних целей, а не общей цели компании;
  • нездоровая конкуренция между подразделениями;
  • длительное принятие решений из-за сложной и обширной структуры;
  • плохая приспособляемость к изменениям;
  • малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

  • Функциональный подход в дизайне предполагает использование удобной, а не просто красивой мебели или иных предметов интерьера. Главным девизом современных дизайнеров интерьера становиться такой: «Красота и удобство в одном флаконе».
  • Функциональный подход к воспитанию, напротив, имеет отрицательную оценку, ведь он предполагает формальную работу с воспитанниками: бессистемную погоню за количеством охватываемых направлений, бесконечное назидание и словесное воздействие, пассивный настрой воспитанников и формальное усвоение норм морали и нравственности, отсутствие в их головах связи между поведением и его осознанием.
  • Применение метода в кулинарии означает использование лишь тех продуктов, которые полезны для здоровья и в то же время могут использоваться в самых разных формах. (Первое место по функциональности занимает молоко, ведь его возможно употреблять и в «сыром» виде, и в виде молочных продуктов (сыр, творог, сметана, кефир и т. п.), и готовить из него супы, выпечку и ещё множество блюд).
  • Функциональный подход активно используют некоторые фитнес-тренеры. Они предлагают тренинг только для тех групп мышц, которые пригодятся их клиентам в жизни: перетаскивать тяжёлые сумки, носить на руках ребёнка, мыть полы, перепрыгивать через лужи, подниматься по лестнице и т. п. Тренированное тело быстрее приспосабливается к нагрузкам.

Функциональный подход - это отнюдь не «давно забытое прошлое». Он с успехом используется в современной науке и незримо присутствует в нашей повседневной жизни.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения и т. п. следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Формальные и неформальные организации

Формальная организация - это предварительно спланированная структура полномочии и функции, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого работника в конечный результат. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.

Разделение труда

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на 6.1.

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на 6.2, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации. Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.

Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ - это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.

Шаблонная работа

Большое количество работников и руководителей многократно изо дня в день выполняют ограниченный круг работ - однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие работы или задания получили название шаблонных. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и вызывают усталость. Прогулы, саботаж, текучесть кадров нередко являются реакцией работников на монотонность повторяющихся работ, которыми они постоянно заняты.

Исследования показывают, что существует критическая точка специализации операций (деления работ на более мелкие операции или сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации) получаемый доход начинает сокращаться. В каждом отдельном случае необходимо учитывать пределы специализации. Пути преодоления отрицательных последствий разделения труда - это укрупнение технологических операций, чередование работ и эффективное их планирование. Если повышение разнообразия работ связано с введением в них мотивационных факторов, то укрупнение технологических операций, являясь фактором повышения производительности, связано прежде всего с техническими аспектами.

В разных странах проведены многочисленные исследования взаимосвязи между уровнем разделения труда и удовлетворенности работой. Они показали, что модели индивидуальной работы позволяют добиваться более высокого качества труда, чем линейные и групповые модели, включая конвейерные линии. Позитивные результаты достигались при расширении полномочий и ответственности руководителя групповой работы по сравнению с индивидуальной (увеличение глубины работ), при переходе от узкоспециализированных работ к работам большего масштаба и глубины. Встречаются и случаи, когда работники удовлетворены шаблонной работой или индифферентны к уровню масштаба или глубины своей работы. В целом, если работа не имеет достаточного масштаба и глубины, то отношение к ней работников, как правило, негативное.

Охват контролем

В течение ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы число работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено. Термин "охват контролем" означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В. С. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников.

Грайчунас предположил также, что увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между руководителем и подчиненными, классифицируется как индивидуальное руководство, групповое руководство и перекрестная связь. Грайчунас разработал следующую формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных ему работников:

С = n 2n / 2 + n - 1

где п - число работников, подчиненных руководителю;

С- количество потенциальных взаимосвязей.

Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории этот вопрос анализируется путем выделения ряда общих факторов, которые влияют на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень важны.

Требуемый контакт. В различных видах производственных, научно-исследовательских и других работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации деятельности. Использование конференций, совещаний, личных встреч и консультаций нередко помогает в достижении поставленных целей. Например, руководитель научно-исследовательской группы должен часто консультироваться по поводу конкретных вопросов с членами группы с тем, чтобы проект был завершен в срок и законченная работа была представлена на рынок. Широкий охват контролем выполняемых работ через частые контакты с подчиненными оказывает определяющее влияние на выполнение и успешное завершение проекта.

Уровень образования и подготовленность подчиненных. Обучение подчиненных является основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях.

Способность общения. Этот фактор играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в различных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделений и работников. Теоретически обоснованным является следующий ход рассуждений.

Руководитель А, в подчинении которого находятся двое служащих В и С, может иметь взаимоотношения отдельно с В и отдельно с C, а также с B и С вместе (положение здесь будет различным). Кроме того, он должен принимать во внимание отношения, складывающиеся между B и С (табл. 6.2). Таким образом, при наличии двух подчиненных имеется минимум четыре различных вида взаимоотношений (или максимум - шесть), требующих внимания со стороны А.

Количество этих контактов увеличивается более высокими темпами, чем пропорциональный рост числа подчиненных. Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию пяти подчиненных. При большей степени однородности проблем, которыми занимается руководитель, он может иметь в подчинении большее число работников. Становится очевидным, что число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низших звеньях управления.

Применение модели охвата контролем

Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю (т. е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким основанием. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму "плоской" колоколообразной структуры. В литературе описана "модель охвата контролем", разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления ракетно-космической компанией "Локхид" (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем: 1) сходство функций; 2) географическую близость подчиненных; 3) сложность функций; 4) руководство и контроль, требуемые подчиненными; 5) координацию деятельности подчиненных; 6) планирование необходимых значений сложности и времени; 7) помощь, получаемую от руководителя организации.

Когда важнейшие переменные взаимоотношений "руководитель-подчиненный" определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Наиболее важный фактор, отраженный в таблице, - это руководство и контроль с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации.

Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присваиваются очки. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, объем контроля. Предлагаемый охват контролем для руководителя среднего уровня представлен в табл. 6.4.

Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, число уровней руководства часто сокращалось. Например, в одном случае средний охват контролем возрос с 3,0 до 4,8 подчиненных, а управленческая вертикаль в этой точке была сокращена с 6 до 5 уровней.

Локхидская модель сосредоточивает внимание на важных организационных переменных, которые в значительной мере влияют на охват контролем. Такой подход заставляет руководителей принимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват контролем может быть очень эффективен в ряде случаев, таких, как использование высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем - когда подчиненные не получили соответствующей подготовки для выполнения работы. В каждом случае требуется исследование таких факторов, как возможность обеспечения контактов между руководителем и его подчиненными, способность работников выполнять работу без непосредственного руководства, уровень подготовленности и реальные возможности обучения работников. На 6.3 схематически представлены варианты широких и узких норм управляемости.

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организации персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход - создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности - от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации.

Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций - разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура управления обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля. Должность или место, занимаемое в структуре организации, являются ключом к определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен быть способен устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным влиянием на протекающие процессы.

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности.

Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций но конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления.

Преимущества: Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций (повышение профессионализма). Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, форматизация и программирование процессов и операций управления. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.

Структурный подход к проблемам управления - это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов в их совокупности с целью установления рациональности соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов. Разновидностью структурного подхода, точнее определяющего важность факторов в их совокупности, является более сложный метод ранжирования.Приведем примеры применения структурного подхода.

Соотношение стратегических, тактических и оперативных задач в структуре рабочего дня менеджера высшего звена (руководителя фирмы и его заместителей) рекомендуется принимать равным 6:2:2, а в структуре менеджера низшего звена - 1:2:7, т.е. руководители должны больше заниматься разработкой стратегических задач, а мастера - их исполнением.

Значимость факторов достижения конкурентоспособности товара - качества, цены, качества сервиса, затрат у потребителя - должна быть примерно следующей: 4:3:2:1, т. е. в распределении ресурсов при формировании стратегий приоритет должен быть отдан обеспечению качества товаров. Прежде чем применить структурный подход, рекомендуется провести структуризацию проблемы, например, построить дерево показателей конкурентоспособности товара.

Основой методологии менеджмента является системный подход.

Системный подход к управлению предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи, технологии, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Взаимосвязь этих элементов и организационная целостность систем управляемой деятельности обеспечиваются системной организацией самого менеджмента и его ролевой специализацией. Системный подход рассматривает любую организацию как систему, состоящую из взаимосвязанных элементов.

Функциональное содержание организации

Функция – ϶ᴛᴏ совокупность действий, относительно однородных по некᴏᴛᴏᴩому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления.

Функции, выполняемые в организации, можно разделить на большие группы.

1. Производственные функции – ϶ᴛᴏ функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний. Их выполняют рабочие, техники, инженеры, секретари, конструкторы, технологи, инспекторы, бухгалтеры и другие работники, кᴏᴛᴏᴩых называют специалистами.

2. Функции управления производственными функциями – ϶ᴛᴏ функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Данные функции выполняют мастера участков, бригадиры, руководители групп или проектов, другие работники, имеющие в ϲʙᴏем подчинении специалистов, действия кᴏᴛᴏᴩых они направляют ϲʙᴏими решениями. Этих работников называют менеджерами.

3. Функции управления управленческой деятельностью – ϶ᴛᴏ стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная деятельность. Эти функции выполняют работники, имеющие в ϲʙᴏем распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с целями и миссией организации. Таких работников называют руководителями.

В системе управления организацией наиболее важны две группы функций: функции управления производством и функции управления управленческой деятельностью.

Стоит отметить - они реализуются набором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления. Отметим, что каждая процедура должна включать набор операций. Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что образуется следующая иерархия:

· конкретные функции управления;

· общие функции управления;

· типовые процедуры;

· набор операций.

Раздел 3 Структурный подход к организации

Лекция 5 «Структурный подход к организации»

1 Определение структурного подхода

Структурный подход предполагает рассмотрение объекта (явления, процесса) с точки зрения составных частей и их внутренних взаимосвязей.

С точки зрения данного подхода, каждая организация обладает внутренней структурой. Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических, и. человеческих элементов

Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные и поведенческие взаимосвязи помогают установить цели организации, ориентированы на их достижение. Вот почему необходимо ознакомиться с разных сторон со структурным подходом, который применяется в различных организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Структурный подход предполагает изучение разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. На ее действенность и эффективность влияют:

1) Действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) действующая политика руководства и методы, влияющие на Человеческое поведение;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

2 Формальная и неформальная организация.

Формальная организация – это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основу сложившегося взаимодействия между компонентами организации.

Она ориентирована на достижение приемлемых уровней производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций в организации. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше стандартизация, тем меньше новшеств каждый работник должен вносить в конечный результат труда. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но даже устраняет для них всякую необходимость рассматривать какие-либо альтернативы. Степень формализации отличается от организации к организации.

Существует большая зависимость между размером организации и её формализацией. При увеличении размеров организацией проще управлять, если она достаточно формализована.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций , в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают из действия различных факторов - таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.

Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей, признается неформальной группой (организацией) .

Причины , побуждающие людей вступать в неформальные отношения, можно сгруппировать следующим образом:

1) чувство принадлежности . Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку большинство формальных организаций сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести;

2) взаимопомощь . Люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег;

3) защита . Важной причиной вступления в неформальную организацию является осознанная потребность в защите;

4) общение . Поскольку во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации (слухам) возможен только в неформальной организации;

5) симпатия . Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

Рисунок 5.1 – Образование формальных и неформальных групп

Можно выделить признаки , характеризующие неформальные организации:

1) социальный контроль . Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение. Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации;

2) сопротивление переменам . В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

3) неформальные лидеры . Неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области.

3 Разделение труда

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рисунке 1.12.

Вертикальное разделение труда связано с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация.

Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности.

Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти. Чтобы понять обширные взаимоотношения, существующие в организации, следует точно сформулировать цель на макроуровне.

Рисунок 1.12 – Вертикальное разделение труда

Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает, определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами. Горизонтальное разделение труда представлено на рисунке 1.13

Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

Рисунок 1.13 – Горизонтальное разделение труда

Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным местам, регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль становятся все более сложными.

Разделение труда (как по вертикали, так и по горизонтали) непосредственно связано с трудоемкостью управления. Рассмотрим основные показатели трудоемкости управленческих работ. Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ – это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, выполняющий, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре различных задания. Что же касается глубины работ , то это определение относится к объему контроля, который работник использует, чтобы изменять или влиять на свою работу.

Большое количество работников и руководителей многократно изо дня в день повторяют выполнение ограниченного количества работ – однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие работы или задания получили название шаблонных . Прогулы, текучесть кадров нередко являются реакцией работников на монотонность повторяющихся работ, которыми они постоянно заняты. Количество работников, выражающих интерес к труду, увеличивается по мере того, как возрастает масштаб работ.

Исследования показывают, что существует критическая точка специализации операций (деления работ на все более мелкие и мелкие операции или сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации, рисунок 1.15) эффективность начинают сокращаться.

Рисунок 1.14 – Измерение работы

Также на разделение труда влияют такие показатели, как функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации и охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем.

4 Охват контролем

В теории, и на практике используется принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и составлены таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендуется, чтобы количество работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено.

Наиболее известная работа в этой области принадлежит B.C. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать деятельность, связанную с данной работой, только нескольких работников- Физически невозможно руководить многими людьми, поскольку между работниками существует дистанция, не позволяющая встречаться с каждым.

Грайчунас предположил также, что арифметическое увеличение количества подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Грайчунас разработал следующую формулу (1) для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным количеством подчиненных ему работников:

(1)

где n- количество работников, подчиненных руководителю;

С - количество потенциальных взаимосвязей.

В теории этот вопрос анализируется путем выделения ряда общих факторов , влияющих на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень важны:

- требуемый контакт;

- уровень образования и подготовленность подчиненных;

- способность общения;

Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию 5 подчиненных. Он может иметь тем большее число подчиненных, чем более однородны проблемы, которыми он занимается.

В литературе описана «модель охвата контролем», разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления Локхидской ракетно-космической компанией (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем:

Сходство функций;

Географическую близость подчиненных;

Сложность функций;

Руководство и контроль, требуемые подчиненными;

Координацию деятельности подчиненных; планирование необходимых значений сложности и времени;

Помощь, получаемую от руководителя организации.

Когда важнейшие переменные взаимоотношения «руководитель – подчиненный» определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присваивается очко. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма в результате очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, больше объем контроля. Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, количество уровней руководства часто сокращалось.

Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват контролем может быть очень эффективном использовании высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем – когда подчиненные не получили соответствующей подготовки для выполнения работы.

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией .

В зависимости от признаков и критериев разделения, организации принято различать департаментализацию :

Функциональную,

Территориальную,

Производственную,

Проектную,

Смешанную.

5 Централизация и децентрализация

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений переместился вниз, к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретным вопросом, по которому принимается решение. Первый случай известен как централизация, второй – как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений («команд») без потери контроля.

В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и быстро реагировать на изменяющиеся потребности.

В децентрализованных организациях действия по разрешению проблем могут предприниматься более быстро, большее количество людей участвует в достижении конечного результата. Преимущества децентрализации :

Во-первых, в результате децентрализации активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, власть и ответственность которых за принятие решений возрастает;

Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции;

В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности в осознании и определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к созидательности и изобретательности в управлении, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы в целом.

В любом случае более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает , что:

Большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

Решения, принятые на низших уровнях, более важны;

Различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к высокой автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к расширению свободы от непосредственного централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность или убыточность.

Централизованная организация образует так называемую «высокую » структуру , в которой процесс управления растянут по многим вертикальным уровням (рисунок 1.16). «Плоская» организационная структура с максимальной децентрализацией развивает опору на собственные силы, инициативу и способности самостоятельно принимать решения.

Рисунок 1.16 – «Высокая», «плоская» структуры и структура
«мяч-колокол»

Особая форма структуры – типа «мяч-колокол» – возникнет в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации специалистов в области компьютерной технологии и формальных методов.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие исходные факторы, как размеры организации, технология производства и услуг, окружающая среда.

В децентрализованных организациях образуются не только вертикальные, но и горизонтальные структурные связи. В ряде случаев для налаживания горизонтальных связей используются так называемые неформальные процессы, улучшающие деятельность формально спроектированной структуры. Горизонтальные связи кумулятивны в том смысле, что добавляются к основным организационным структурам, а не заменяют их.

Существует несколько форм горизонтальных связей . Среди распространенных можно назвать следующие :

1. Использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы. Является наиболее простой и менее дорогостоящей формой горизонтальных связей.

2. Установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности. Они используются в случаях, когда в общую работу вовлечены два подразделения или две функции. Когда решение проблемы требует вовлечения большего числа подразделений, прямые контакты не дают возможности для принятия совместного решения.

3. Создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений. Целевые группы - это форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля. Целевая группа набирается из специалистов всех подразделений, принимающих участие в данной работе. Целевая группа носит временный характер, она существует до тех пор, пока не решена проблема.

4. Создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем. В данном случае необходимо создать группу по решению проблем на постоянной основе. Команды формируются для решения наиболее часто возникающих проблем. Такие команды могут встречаться ежедневно или еженедельно для обсуждения вопросов.

5. Создание новых «интегрирующих» органов в управлении самими горизонтальными процессами. В качестве таких органов выступают комиссии или комитеты.

6. Переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеется существенная дифференциация функций и видов деятельности.

7. Установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления.

Условия эффективных взаимодействий при формировании горизонтальных связей заключаются в следующем:

а) система мотивации работников. Степень, в которой участники склонны к выполнению общих задач группы, определяется тем, насколько мотивируется работа группы, насколько ее участники представляют себе важность задач, как будет оценена и учтена их работа;

б) назначение линейных руководителей. Определенная часть целевой группы должна состоять из работников, которые несут ответственность за выполнение совместных решений. Такими работниками чаще всего являются линейные руководители.

г) участники должны обладать информацией, необходимой для принятия решения;

д) участники должны иметь полномочия, чтобы привлечь к участию в работе свои подразделения;

е) влияние, основанное на знании и информации;

ж) горизонтальный процесс управления должен сочетаться с вертикальным процессом;

з) практика решения конфликтных ситуаций. При возникновении конфликта специалисты обмениваются информацией об оценке того или иного варианта решения, о том, почему они имеют те или иные предпочтения, а затем ищут новые альтернативные пути, которые удовлетворяли бы критериям большинства подразделений. Другой подход заключается в том, что работники добиваются принятия альтернатив, которым отдается предпочтение в их подразделении, но идут при этом на уступки, добавляя некоторые изменения. Так достигается компромисс;

и) руководство. Важным является вопрос о том, кто должен стоять во главе группы. Когда проблема затрагивает одно подразделение в большей мере, чем все остальные, то руководитель этого подразделения, естественно, больше подходит для роли руководителя группы.

Лекция 6 «Линейно-функциональная и дивизиональная структура»

1. Понятие линейной структуры

Линейная организационная структура управления (рисунок 1.17) – одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Рисунок 1.17 – Линейная структура

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Как видно из таблицы 1.5, линейная структура наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Таблица 1.5 – Преимущества и недостатки линейной структуры

Преимущества

Недостатки

1) единство и четкость распорядительства

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления

2) согласованность действий исполнителей

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

3) оперативность принятия решений

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами

4) простота управления (один канал связи)

4) затруднительные связи между инстанциями

5) личная ответственность за трезультаты

5) концентрация власти в управляющей верхушке

6) четко выраженная ответственность

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически белее стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

2. Функциональная структура и ее особенности

Функциональная организационная структура управления организацией (рисунок 1.18) основана на том, что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, (ориентированных на выполнении конкретных видов работ необходимых для принятия решений в системе линейною управления). Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т е каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т п Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Рисунок 1.18 – Функциональная структура

Как видно из рисунка 1.18, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Однако, присутствие многих руководителей различной специализации создает двойное подчинение для исполнителей.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.6)

Таблица 1.6 – Преимущества и недостатки функциональной структуры

Преимущества

Недостатки

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

3) появление тенденций чрезмерной централизации

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

4) длительность процедур принятия решений

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

3. Развитие линейно-функциональной структуры

Как линейная, так и функциональная структуры в чистом виде практически не применяются. Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами

Линейно-функциональная (штабная) структура управления (рисунок 1.19) предполагает, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рисунок 1.19 – Линейно-функциональная структура

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (таблица 1.7)

Таблица 1.7 – Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества

Недостатки

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями

2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует

3) возможность привлечь консультантов и экспертов

3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

4. Дивизиональная структура и ее разновидности

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно распределяются между разными органами, руководящими разными стадиями создания продукции (закупки, производство, финансы, сбыт). Наиболее типична децентрализация управления для организаций с массовым производством, где появляется эффект масштаба, а рынок достаточно однороден и имеет высокую концентрацию потребления.

Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынок сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления.

По мере роста размеров организаций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

Крупным предприятиям, осуществляющим выпуск разнообразной, порою технически не связанной продукции, и работающим на географически протяженных рынках, следует использовать дивизиональный принцип организации структур.

Дивизиональная структура – это комплекс специализированных отделений, ведущих самостоятельную производственно-хозяйственную деятельность и подчиненных центральному органу. Дивизиональная департаментализация может быть трех видов: продуктовая, территориальная и смешанная. При организации дивизиональной структуры по продуктовому признаку , как можно видеть из рисунка 1.20, предполагается передача широкой ответственности за производственную, инженерную, сбытовую, финансовую деятельность отделениям, выпускающим конкретный продукт. На руководителей этих подразделений возлагается и ответственность за получение прибыли.

Департаментализацию по продукту можно рассматривать как простое усложнение линейно-функциональной структуры. По словам И. Ансоффа, «повторением ее несколько раз». Рост масштабов и диверсификация производства вызывает «дробление» единой функциональной структуры на звенья, каждое из которых построено по тому же принципу. Если продуктовые отделения получают статус стратегических центров прибыли (СЦП), то это снижает производственный риск для предприятия в целом.

Территориальная структуризация , также изображенная на рисунке 1.20, несколько отличается от продуктовой. Она весьма привлекательна для объединения деятельности географически разобщенных предприятий, составляющих единую корпоративную собственность. При этом центральный орган может закрепить за собой часть функциональных видов деятельности (например, НИОКР, финансы). Региональным же подразделениям предоставляется возможность сосредоточиться на хозяйственных процессах. Преимуществом рассматриваемой структуры является экономия, получаемая за счет локализации производства в регионах. Это связано со снижением стоимости перевозок, аренды, рабочей силы. Кроме того, будучи ближе к своим покупателям, региональные филиалы имеют большие возможности по изучению рынка.

Рисунок 1.20 – Продуктовая и территориальная структуры

Смешанные структуры имеют департаментализацию по продукту, внутри которой могут быть организованы региональные отделения.

В целом, дивизиональные структуры имеют больше преимуществ. Они более эффективны в изменяющейся среде, ориентированы на освоение новых технологий и рынков, позволяют оперативно принимать решения и быстро решать сложные, межфункциональные проблемы, пригодны для условий неценовой конкуренции. Однако при недостаточной децентрализации, отсутствии у подразделений самостоятельности (что характерно для нашей страны) организации могут испытывать трудности в работе. Последние будут заключаться в осложнении отношений по вертикали из-за медленного продвижения информации и в затруднениях при распределении ресурсов. Но даже при широкой децентрализации обязательно требуется вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности.

СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ КОМПАНИЕЙ В ЧРЕЗВЫЧАЙНЫХ СИТУАЦИЯХ

Е. Ю. ЩЕТИНИН,

доктор физико-математических наук, профессор Московский государственный технологический университет «Станкин»

В настоящей работе структурный подход к оцениванию результатов деятельности компании позволяет учесть влияние воздействий внешних факторов на ее бизнес-структуру и те изменения, которые с ней происходят в результате этих воздействий. Предложенные методы предотвращения и преодоления чрезвычайных ситуаций могут быть широко использованы в анализе как текущего повседневного, так и фундаментального количественного анализа экономического состояния кредитно-финансовых организаций.

Ключевые слова: бизнес-структура, компания, триггер-точка, зависимость, кредит, аллокантный, капитал, управление.

Необходимость развития структурного подхода в современном риск-менеджменте продиктована новейшими событиями на мировых финансовых рынках вокруг крупнейших финансовых компаний в области нефтедобывающей промышленности, информационных технологий, энергетического сектора и др. Как показали наши аналитические исследования , влияние экстремальных событий на показатели деятельности компании, на их устойчивость в кризисные периоды во многом определяет дальнейшее развитие компании. Каким образом она будет развиваться, во многом зависит от используемых методов корпоративного управления. Под качеством управления мы понимаем комплекс средств и методов, обеспечивающих в конечном итоге минимальный ущерб (максимальную прибыль) компании на текущий момент вне зависимости от воздействующих внешних факторов.

Цели и задачи современного корпоративного менеджмента

В настоящее время, когда эпоху накопления первоначального капитала в России можно счи-

тать в целом завершенной, на первый план выходят задачи не столько сохранения накопленных средств, сколько их эффективного использования. Формирование структуры основных направлений инвестиций с целью максимально прибыльного и минимально рискованного размещения капитала становится первоочередной и главной задачей любой желающей процветания компании.

Как мы уже отмечали ранее , цели и задачи компании в обычные периоды и в кризисных состояниях существенно различаются. Предлагаемые в работе методы являются достаточно гибкими в этом смысле, они позволяют учесть основные особенности бизнес-структуры компании и внести в нее соответствующие коррективы.

Мы исследовали свойства финансовых показателей крупных российских компаний в различных секторах экономики на основе биржевых данных РТС, по их капитализации, данные ФРС и др. . Подробный анализ можно найти в работах . Исследования показали, что почти все учреждения имеют метаэллиптическую структуру зависимости , что означает их высокую устойчивость к стрессовым воздействиям. Вместе с тем нами выявлены компании, обладающие структурой зависимости экстремального типа. Как правило, это компании, либо имеющие сложности в ведении бизнеса, связанные с налоговыми и счетно-контролирующими органами, либо имеющие проблемы внутреннего характера (чрезмерно рискованная деятельность, непрофессиональный менеджмент, негативный социальный имидж и т. д.).

Помимо сказанного, на наш взгляд, структура компании является также и отражением психологического портрета ее руководства, т. е. не только его профессиональных навыков, но и умения управлять коллективом, формировать приоритеты

развития, сочетания парадигмы глобальных задач и реализации каждодневных рутинных обязанностей, максимального использования корпоративных преимуществ и индивидуальных особенностей каждого сотрудника.

Так, можно заметить, что для крупных компаний характерно стремление уже не столько к получению агрессивной, спекулятивной прибыли, сколько стремление сохранить заработанное, упрочить и расширить свое присутствие в области профессиональной деятельности, создать собственные корпоративные традиции, сформировать положительный социально значимый и даже политический имидж. В таких компаниях, как правило, возникают приоритетные направления развития и формируются иерархические структуры и взаимосвязи, достаточно устойчивые к серьезным внешним воздействиям и недостаточно гибкие к реагированию, например на изменения конъюнктуры.

Как было сказано, первоочередной задачей, которая стоит перед менеджментом компании в стабильные периоды, становится распределение поступающей прибыли. Оптимизация финансовых потоков при этом происходит в рамках имеющейся инфраструктуры. Если ресурсы структуры зависимости не исчерпаны, т. е. не достигнуты значения casual bounds , можно проводить аллокацию капитала в рамках существующей бизнес-структуры. Например, увеличивать уставной капитал, осуществлять поглощение и слияние с аналогичными компаниями и т. д. В случае исчерпания ресурсов структуры необходимо произвести ее реаллокацию - процедуру, направленную на изменения в самой бизнес-структуре компании. Они могут состоять либо в продаже по-прежнему стабильно доходного, но исчерпавшего себя по дальнейшему развитию и рентабельности бизнеса, реорганизация которого чрезмерно дорога (покупка и замена дорогостоящего оборудования, высокие амортизационные расходы и т. д.), либо в расширении структуры выходом в новые сферы деятельности, на новые рынки сырья и сбыта, созданием новых проектов, предложением новых продуктов. Второй шаг является достаточно рискованным, поскольку помимо прямых затрат он требует значительных предварительных аналитических исследований.

Универсальным, с нашей точки зрения, методом решения этой задачи является метод М-стресс-тес-тинга, предложенный автором в работе . Он позволяет гибко учесть указанную специфику и построить класс оптимальных решений, удовлетворяющих конкретным требованиям по менеджменту корпорации с учетом текущих условий ведения бизнеса.

М-стресс-тестинг состоит в замене нормальной структуры зависимости в повседневном режиме на экстремальную зависимость и дальнейшем исследовании всех ее линий на предельных значениях параметров модели структуры специализированными методами Монте-Карло, предложенными в работе . Это позволяет выявить потенциальные триггер-точки (возможные очаги возникновения опасности) для данной конкретной линии бизнес-структуры и построить свой сценарий менеджмента на случай наступления экстремального события и последствий его воздействия на линию, содержащую триггер-точку.

Разработанные нами компьютерные технологии позволяют в онлайновом режиме отслеживать одновременное развитие всех стресс-сценариев развития компании, связанных с реализацией возможного экстремального события. Нами показано, что реаллокацию, т. е. смену бизнес-структуры компании, связанную с переходом к другому стресс-сценарию, можно осуществить с минимальными потерями только в так называемых М-сферальных окрестностях триггер-точек. На основе этих исследований можно также составить прогноз возникновения контагионов внутри бизнес-структуры.

Необходимо также отметить прямую связь между структурой инвестиционного капитала и структурой рисков компании, как агрегатных, так и маржинальных, по каждому из направлений бизнес-структуры. Это позволяет при решении задачи аллокации в интерактивном режиме уточнять и корректировать объемы инвестиций как в конкретную программу, так и в выбранный проект. Кроме того, такой подход дает возможность построить кредитный рейтинг компании в соответствии с новым проектом стандарта Basel Accord 2006.

Нами предложен новый подход к решению задачи аллокации экономического капитала компании и оценки ее рисков - М-аллокация - реаллокация . В него входит также задача регулярного мониторинга состояния компании с целью поддержания оптимального соотношения риск - доходность и осуществления необходимых манипуляций с экономическим капиталом и структурой направлений деятельности компании в случае необходимости.

Особенности управления финансовой

компанией в чрезвычайных ситуациях

Актуальные задачи, возникающие перед руководством компании в условиях воздействия на нее внешних экстремальных факторов, прежде всего

состоят в поддержании стабильной деятельности коллектива, выполнении основных обязательств перед своими партнерами, клиентами, кредиторами и другими контрагентами, сохранении основных активов. В первую очередь это касается крупных, открытых компаний, которые регулярно предоставляют свою бухгалтерскую отчетность в международных стандартах МФСО, GAAP и др., а их акции стабильно котируются на основных фондовых площадках.

Специфика крупного бизнеса такова, что большой масштаб его деятельности влечет за собой и большой масштаб убытков и разрушений. Крупный бизнес в регионах, как правило, является системо-и градообразующим, что может вызывать тяжелые финансовые и социальные последствия для регионов и городов. Для крупных компаний также характерны высокая чувствительность бизнес-имиджа и репутации к неблагоприятным событиям. Вместе с тем крупные фирмы по сравнению с малым бизнесом обладают значительной финансовой, технической, политической и кадровой мощью, что позволяет оперативно устранять и минимизировать свои потери в чрезвычайных ситуациях.

Однако в России немало так называемых закрытых компаний, чьи балансовые отчеты недоступны, и их капитализацию, ликвидность, кредитоспособность и другие финансовые показатели сложно оценить. Такие фирмы сравнительно невелики по своему личному вкладу во внутренний валовый продукт страны, но их достаточно много, чтобы пренебречь их суммарным вкладом в экономику страны.

В условиях экономической стабильности и общего роста благосостояния эти компании являются практически независимыми. Однако в условиях изменения макроэкономических тенденций, значительных колебаний мировых цен на энергоносители, наступления катастрофических событий политического, климатического и экологического характера, ряда других событий экономическое поведение этих компаний становится очень похожим. Они становятся зависимыми в том смысле, что резко возрастает возможность влияния итогов деятельности, результатов управления в этих условиях одной компании на состояние дел в некоторых других, внешне никак не связанных друг с другом. Так, в результате банкротства одной компании резко возрастает вероятность ухудшения состояния или даже банкротства других. Более того, их положительная зависимость в таких ситуациях создает объективные предпосылки для

возникновения масштабных кризисных явлений на финансовых рынках.

Особенности управления бизнесом компании в чрезвычайных ситуациях с учетом особенностей ее структуры и основных направлений развития, на наш взгляд, состоят в следующем. В повседневном режиме главной целью и смыслом деятельности компании является поступательное развитие ее бизнеса, наращивание стоимости ее активов, а также оптимизация соотношения риска и доходности, тогда как целью управления компанией в чрезвычайных ситуациях является сохранение основной структуры бизнеса и ее основных активов.

Для этих условий характерны дефицит времени, финансовых ресурсов, непредсказуемость дальнейшего развития ситуации. Необходимо принимать авторитарные меры по управлению компанией и персоналом, возрастает ответственность за последствия принятых решений. Невозможно стандартно оценивать возможные потери (VaR и др.). Поэтому в условиях кризиса необходимо иметь заранее подготовленные стресс-сценарии управления компанией и ее вывода из чрезвычайной ситуации. Эти сценарии должны включать план управления производством и персоналом, маркетинговую политику, план взаимодействия с госслужбами (МЧС, МВД, ФСБ и др.), политику компании в области связей с общественностью, планы по экстренной мобилизации дополнительных финансовых ресурсов и урегулированию экстремальных и непредсказуемых убытков.

Нами проведен анализ причин повышенной подверженности бизнеса стрессовым ситуациям и наступлению экстремальных событий, а также выявлены основные факторы чувствительности бизнес-структуры компании к негативным воздействиям. Прежде всего это внутренние проблемы компаний, такие как отсутствие или недостаток новых технологий и продуктов, изношенные основные фонды, низкая квалификация персонала, недостаток стратегического партнерства, потеря ключевых управляющих бизнесом, снижение корпоративной дисциплины.

К числу причин также отнесены внешние угрозы - возможное значительное удешевление основных товарно-сырьевых ресурсов страны (нефть, газ, металл и т. д.), существенные колебания валютных курсов и процентных ставок, ужесточение мировых стандартов безопасности ввиду новых глобальных катастроф, терроризма и т. д.

Нами построены основные сценарии возникновения чрезвычайных ситуаций:

Выход из строя важнейших объектов инфраструктуры и снижение стоимости основных активов;

Потеря контроля за собственностью компании;

Утрата ключевых менеджеров и персонала;

Внезапные проблемы в отношениях с надзорными и налоговыми органами;

Политическая нестабильность;

Потеря ключевых клиентов;

Враждебные PR-акции;

Утечка важной конфиденциальной информации.

В работе предложен один из методов анализа стресс-сценариев управления компанией - анализ чувствительности ключевых показателей бизнес-структуры компании к воздействию экстремальных событий.

Инструментальные методы риск-менеджмента в чрезвычайных ситуациях

Современный риск-менеджмент невозможен без анализа чувствительности бизнес-структуры компании к внешней среде и применения методов построения сценариев управления компанией в условиях кардинальных изменений показателей ее бизнес-структуры. К числу таких методов анализа относится, в частности, триггер-анализ . Напомним читателю ряд наиболее важных понятий и терминов, активно используемых в настоящей работе.

Экстремальное событие - случайное событие, в результате наступления которого кредитно-финансовые и другие сложные социально и экономически значимые предприятия несут непредсказуемые значительные убытки, величину которых невозможно предварительно оценить с помощью стандартных методов количественного риск-анализа.

Чрезвычайная ситуация - особое состояние системы, при котором реализуются наихудшие сценарии ее развития в условиях воздействия на нее неблагоприятных факторов. Такие сценарии развития, как правило, характеризуются значительными, катастрофическими изменениями основных показателей ее бизнес-структуры и непредсказуемыми последствиями такого воздействия.

Статистическая структура зависимости - совокупность п-мерных случайных векторов {Х^-Х^-Х^, характеризуемая совместной функ-

цией распределения Н и частными распределениями Р.. При этом справедливо представление Н (X!) = С (*!(X!),...

где функция С (и^..., ит) называется копулой .

Контагион - последовательность зависимых случайных событий, возникающая вследствие смены области притяжения одним вектором X (например, в результате воздействия на нее внешнего возмущающего фактора) , причем условная вероятность наступления каждого последующего события из этой последовательности превышает его безусловную вероятность.

Домен - область значений, принимаемых случайным вектором X, принадлежащего области притяжения экстремальных величин.

Триггер-точка - точка статистической структуры зависимости, в которой происходит смена ее типа статистической зависимости. Примеры триггер-точек - просрочка выплат по кредиту, дефолты в кредитной истории заемщика, банкроство компании и т. д.

К числу некоторых последствий возникновения чрезвычайной ситуации мы относим катастрофические изменения конъюнктуры, риски потери бизнеса или ресурсов его развития, риски падения стоимости бизнеса и разорения. Однако, наряду с ними, мы отмечаем и следующие возможные последствия, связанные с эффективными изменениями и модернизацией бизнеса, такие как накопление позитивной страховой и кредитной истории, опыта и наращивание балансовой стоимости бизнеса в случае успешного преодоления кризиса.

Созданный формализм потребовал и разработки новых инструментальных методов стохастического анализа чрезвычайных ситуаций и эффективного управления компанией . Нами были предложены следующие новые методы.

Триггер-анализ - метод анализа чувствительности структуры зависимости к воздействию возмущающих факторов на основе тестирования структуры зависимости с целью выявления триггер-точек.

Инклюзивный бутстреп - реструктуризация особо рисковых направлений бизнес-структуры (триггер-точек), нарушающих тип ее статистической зависимости.

М-аллокация - метод размещения экономического капитала компании по направлениям ее бизнес-структуры.

М-реаллокация - метод возмещения и покрытия экстремальных убытков, возникших в результате воздействия неблагоприятных факторов

на компанию путем перераспределения ресурсов рискового капитала компании между направлениями его бизнес-структуры. Практическая реализация М-реаллокации включает освобождение бизнес-структуры от старых и негативных связей, зависимостей, устранение убыточных (экологически вредных, неперспективных) направлений путем сокращения их финансирования, увольнения персонала, закрытия отделений и региональных представительств, вплоть до продажи бизнеса, ликвидации, банкротства, дефолта и т. д.

Применение триггер-анализа чувствительности структуры к воздействию возмущающих факторов является основным в анализе компании, поскольку позволяет выявить заранее ее наиболее слабо защищенные, наиболее рискованные линии бизнеса, так назывемые триггер-точки. Они потенциально несут угрозу возникновения чрезвычайной ситуации в компании. Поэтому, чтобы ослабить их влияние на структуру в целом и на отдельные ее линии, нами предложен еще один метод - инклюзивный бутстрэп .

Этот метод позволяет уменьшить до известных пределов силу статистической зависимости остальных линий бизнеса от проблемной. Кроме того, переход от экстремальной зависимости к ме-таэллиптической позволяет упростить вычисления показателей структурных рисков TCE, TCVпутем обычного суммирования маржинальных рисков для этой структуры, так как они уже являются субаддитивными .

Следующим шагом в стресс-анализе устойчивости компании является построение границ эффективности применения данной структуры в различных условиях: в повседневном режиме casual bounds и в чрезвычайном - stress bounds. Это позволяет на основе имеющихся исторических данных финансовых показателей компании или их искуственных аналогов определить предельные значения показателей бизнес-структуры, интервалы их допустимых изменений M-bounds, что существенно облегчает, например, проведение операции лимитирования и хеджирования в банковском секторе.

Прежде чем сделать какие-либо изменения в структуре, нужно оценить рентабельность (убыточность) предприятия на текущий момент, т. е. вычислить премию, получаемую в виде различных доходов, связанных с деятельностью компании в различных сферах экономики. Это позволит сделать соответствующие выводы о целесообразности изменений в структуре управления. Мы считаем, что структура рисков Z = (Z1V.., Zn) порождается

типом бизнес-структуры компании, что в свою очередь влечет за собой определенный выбор и структуры инвестируемого в нее экономического капитала К. Можно показать, что существует такая неотрицательная стохастическая мера д, что имеет место соотношение между структурой рисков и структурой экономического капитала, используемого компанией в инвестиционных целях К = д (7),

Аллокацией капитала К назовем отображение А: Жи, такое, что

А (7 = (*1„.., К) е Жи, (1)

где ¿К,. = К = д(7),

где К- - аллокация капитала в i-ю линию бизнес-структуры компании.

Изменения структуры рисков Z в результате воздействий на структуру бизнес-линий компании некоторых неблагоприятных факторов, в том числе и экстремальных событий, связаны с преобразованием стохастической меры д. С учетом типа структуры зависимости Z это преобразование может, например, выглядеть следующим образом

7.в (ю) = 7. (ю) 7) ,

где 7 = ¿7 , X = ст(7""7) - параметр, cov (7, 7) - 1=1 " уаг(7) " "

ковариация, var (7) - вариация 7. Соответственно риск смены структуры бизнес-связей будет выглядеть как

ZQ (ш) = Z Z",Q (ш) 1=1

и ZQ (ш) = Z (ш) = ■

Премию за риск будем вычислять в следующем виде

д(7,) = Е (7,в) - Е (7,) (4)

и д(7) = Е (7в) - Е (7).

Выражения (3) - (4) обобщают ряд известных принципов вычисления рисковой премии. Например, при Н(7, X) = 1 можно получить нет-то-премию, при Ъ = 1+ Х7 получим премию ковариационного принципа. В условиях рыночного равновесия рисковая премия может быть выражена как разность математических ожиданий величин 7 и 7 0 и с учетом преобразования экспоненциального типа . Непосредственной подстановкой И(Х, 7) = ехр(Х7) в (4) получим

соу(2. ,ехр(А,2)) Е (ехр(/.2)) "

соу(2 ,ехр(А,2))

и, соответственно, с(2) =

Реаллокацию капитала в 1-е линии бизнес-структуры нами предложено производить с учетом преобразования структуры зависимости в следующем виде

к = Е(2.в)-Е(2,.), К = Е(2в)-Е(2). (6) Легко показать, что в этом случае структура реаллоцированного капитала обладает свойством

строгой аддитивности К = ^ К1. При наличии

нормальной структуры зависимости агрегатных убытков Z мы получим известную формулу С. Вонга для многомерного нормального закона распределения

К1 = Ха,2, К = Ха22. (7)

Однако, как нами показано, более адекватным является использование эллиптических распределений Еп(ци,gn), где = (а..,/,. = 1...п} - ковариационная матрица, - математическое ожидание вектора (Х1,., Хп), . Обобщение выражений для аллокации (6) с использованием эллиптических распределений нами получено в следующем виде

К. = ,2 а iаz,

= £а., а2 =£а. , ВД -

характеристический генератор эллиптических распределений. Необходимо заметить, что деятельность компании в целом рентабельна, если полученная премия превысила размещенный в структуру капитал

5(2) > К1, <;(2) > К. (9)

Условия (9) играют важную роль в согласованном развитии всех направлений компании. Можно сказать, что они являются регулирующим механизмом управления компанией в чрезвычайных ситуациях и кризисные периоды.

Представленный нами структурный подход к оцениванию результатов деятельности компании позволяет учесть влияние воздействий внешних факторов на ее бизнес-структуру и те изменения, которые с ней происходят в результате этих воздействий. В условиях развития кризисной ситуации необходим постоянный мониторинг состояния структуры ком-

пании, т. к. воздействие кризиса может носить латентный характер. Редко когда происходят мгновенные изменения в показателях и структуре, в основном изменения копятся от квартала к кварталу, из года в год, а затем, при достижении критических значений показателей структуры, происходят необратимые изменения, как-то: резкое снижение доходности линии бизнеса и предприятия в целом, снижение кредитного рейтинга, потеря ключевых партнеров и клиентов, уход ведущих менеджеров, потеря ядра бизнеса, долговые и налоговые проблемы, неизбежное в дальнейшем банкротство компании.

Часто поводом к этому служит наступление различных негативных экстремальных событий для деятельности компании. Поэтому необходимо постоянно проводить анализ структуры компании на предмет ее чувствительности, подверженности внешним возмущающим факторам методом стресс-тестинга границ.

К числу эффективных методов повышения качества управления компанией можно также отнести аутсорсинг и консалтинг, создание взаимных страховых пулов для повышения устойчивости страховых компаний в целом. Применение этих методов требует дополнительных исследований, но их наличие в ассортименте управленческих стратегий существенно повышает шансы компании преодолеть кризис.

Безусловно, структура компании - значительно более сложный механизм, чем она представлена в настоящей работе. Однако даже в таком виде это позволяет получать достаточно точный прогноз ожидаемого состояния компании в результате воздействия на нее неблагоприятных возмущающих факторов. Наглядными примерами являются учет структуры зависимости страховых выплат и ее связь с премией страховщика , процентная ставка по кредиту и сроки возврата кредита от структуры выплат и некоторые другие.

Однако возможно развитие и обратного процесса - возникновение триггер-точки, что соответствует укрупнению, усилению направления бизнес-структуры (покупка аналогичного по профилю бизнеса, торговой марки и т. д.), созданию монополиста на рынке. Такое направление развития компании характерно для стабильно растущего рынка, когда прирост доходов опережает возможности их последующего вложения в оборот. В этой ситуации руководителю необходимо искать новые направления инвестиций, создавать новые линии бизнес-структуры компании в рамках существующей структуры зависимости риск - доходность.

При выборе линии инвестиций здесь необходимо оценить ее аллокантные риски TCE(X t\Z > zq) в рамках заданной структуры зависимости и ее индивидуальные риски TCE(X | X > xq).

В случае экстремальных доходов по какой-либо из линий можно реаллоцировать их в другие менее доходные направления либо зарезервировать как рисковый капитал. При невозможности (нежелании) создать новое направление необходимо изменить область притяжения (тип) структуры зависимости на экстремальную для адекватной аллокации капитала. В случае экстремальных убытков в линии возможно воспользоваться резервом рискового капитала для их погашения. Если его недостаточно, то в рамках существующей структуры зависимости линию необходимо ликвидировать, либо при невозможности сменить тип структуры зависимости и провести реаллокацию капитала, означающую реструктуризацию имеющихся долгов, кредитного портфеля и других пассивов.

Список литературы

1. Shchetinin Eu. Yu., Methods for modeling of multivariate extreme events. Mathematical modeling:

modern methods and applications. The book of scientific articles/ ed. by L.A. Uvarova. Moscow, Yanus-K, p. 81-98, 2004.

2. Щетинин Е. Ю. Методы характеризации функций распределения. Физико-математические проблемы и моделирование технико-технологических систем: Сб. научных трудов. М.: Янус-К, ИЦ ГОУ МГТУ «Станкин», вып. 8. С. 45-57, 2005.

3. Щетинин Е. Ю, Назаренко К. М, Парамонов А. В. Инструментальные методы стохастического анализа экстремальных событий. Вестник ННГУ. Математическое моделирование и оптимальное управление. Изд-во ННГУ, C. 35-43, 2004.

4. Щетинин Е. Ю. Статистический анализ свойств структур экстремальных зависимостей на российском фондовом рынке. Финансы и кредит, 2005, 22 (190). С. 44-51.

5. Щетинин Е. Ю. Математическая теория структур статистических зависимостей. М.: ИЦ ГОУ МГТУ «Станкин», 2005.

6. Щетинин Е. Ю, Назаренко К. М., Парамонов А. В. Инструментальные методы стохастического анализа экстремальных событий. Вестник ННГУ. Математическое моделирование и оптимальное управление. Н. Новгород, С. 56-63, 2004.